Problem z definicją
Wraz ze wzrostem rynku usług coachingowych zwiększa się też świadomość, czym coaching jest, a czym nie jest. Ciągle jednak mylony jest on z innymi formami aktywności związanej z rozwojem zawodowym. Wśród dobrze zdefiniowanych i ugruntowanych w organizacjach metod wspomagających rozwój pracowników, takich jak szkolenia, mentoring czy doradztwo, coaching wydaje się być metodą wciąż jeszcze niewłaściwie rozumianą i stosowaną. Organizacje, mimo że dostrzegają ogromny potencjał coachingu w biznesie, szczególnie w doskonaleniu kompetencji menedżerów średniego i wyższego szczebla, ciągle są na etapie adaptowania i uczenia się jego właściwego wykorzystania.
Brak znajomości podstawowych reguł i zasad coachingu, wielość definicji oraz pojawianie się coraz to nowych typów coachingu wprowadza swoisty chaos informacyjny i dla wielu stanowi powód do dezawuowania samej metody i korzyści płynących z jej wdrożenia. A przecież, bez względu na to, w jakim obszarze coaching jest stosowany, praca coacha polega zawsze na tym samym – zmieniają się jedynie metody i narzędzia stosowane przez uczestnika procesu służące osiągnięciu celów.
Panaceum na całe zło
Wokół coachingu narosło wiele mitów, mylnych przekonań i oczekiwań. Wielokrotnie spotkałam się z twierdzeniem, że coaching to działanie naprawcze ukierunkowane na rozwiązanie konkretnego problemu. Dodatkowo stosowane często w sytuacjach krytycznych, w których żadna z dotychczas podejmowanych prób wpływu na poprawę efektów pracy nie przyniosła oczekiwanych rezultatów. W mojej ocenie to głos, który wypacza ideę coachingu i sprzyja narastaniu negatywnych opinii na temat efektów jego stosowania, o których de facto w takiej sytuacji trudno mówić. To tak, jakby na stłuczoną kostkę przyłożyć kompres. Na chwilę zadziała, poczujemy ulgę, być może bylibyśmy nawet w stanie kontynuować wędrówkę. Jednak to chwilowe. Należy zadbać o bardziej adekwatne środki zaradcze i udać się na konsultację do lekarza, który postawi diagnozę i zaleci właściwą kurację, pozwalającą nam w przyszłości odzyskać pełną sprawność i zapobiec ponownym kontuzjom.
Podobnie jest z coachingiem. Nie może być on narzędziem awaryjnym, po które organizacja sięga w sytuacjach kryzysowych. Nie może być przysłowiową „ostatnią deską ratunku” ani narzędziem interwencyjnym, w sytuacji kiedy na przykład menedżer nie radzi sobie w relacji z pracownikiem. Coaching, bez względu na to, jakich obszarów dotyka, powinien być działaniem planowanym, a nie doraźnym, wspierającym szybszy rozwój pracowników zgodnie z kierunkiem wytyczonym przez organizację.
Motywacja do zmian
Warunkami koniecznymi, wynikającymi wprost z definicji coachingu, są dobrowolność i zaangażowanie klienta (coachowanego) w proces. Tylko wówczas coaching ma sens, bo to uczestnik jest siłą sprawczą zmiany, która ma nastąpić. Od samego początku procesu musi być on świadomy swojej roli i brać odpowiedzialność za postępy. Dynamika procesu zależy bowiem od gotowości pracownika do otwarcia się i od aktywnej postawy wobec tego, co zadzieje się podczas sesji i w czasie pomiędzy nimi. By móc mówić o wymiernych korzyściach płynących z coachingu, organizacja musi zadbać o odpowiednią motywację pracownika już w momencie podjęcia decyzji o uruchomieniu procesu, a nawet wcześniej. Nie uda się to, gdy coaching będzie stanowił działanie oderwane od planów rozwojowych pracownika i nie będzie z nimi współgrał. W gestii organizacji leży zadbanie, by wokół coachingu zbudować atmosferę i przekonanie, że to celowe i przemyślane działanie, wynikające z oczekiwań wobec pracownika i roli, jaką ma on pełnić w organizacji w przyszłości. Musi stanowić element świadomie budowanego procesu, który jest osadzony w konkretnym kontekście biznesowym. Z jednej strony bazuje na wnioskach płynących np. z oceny 360°, dotyczących potencjału i zachowań, które należy wzmacniać, a z drugiej strony – na jasno określonych celach do osiągnięcia. Coaching, jako element procesu rozwojowego, jest doskonałym uzupełnieniem innych działań, np. programów szkoleniowych, ale ich nie zastąpi. Nie będzie odpowiedzią na wszystkie potrzeby rozwojowe ani na luki kompetencyjne organizacji.
Określenie potrzeb
Trzeba pamiętać, że coaching nie jest metodą, którą można zastosować w odniesieniu do wszystkich. Nie zadziała na przykład na pracownika mającego deficyty wiedzy. Coaching nie jest bowiem transferem wiedzy. Jeśli pracownikowi potrzebna jest wiedza merytoryczna, np. z zakresu zarządzania zespołem, musi ją najpierw pozyskać, by móc rozwijać kompetencje w tym zakresie. I tutaj sprawdzą się takie metody, jak szkolenie czy mentoring. Kiedy pracownik poczuje się pewnie na poziomie wiedzy, może zacząć pracę nad rozwojem kompetencji. Coaching jest bowiem narzędziem wpływającym na miękkie kompetencje i zachowania, których rozwój pozwoli w pełni wykorzystać posiadane przez pracownika twarde kwalifikacje. Wówczas z pomocą przychodzą sesje coachingowe, w trakcie których uczestnik zwiększa swoją samoświadomość i w sposób kontrolowany zmierza w kierunku wyznaczonych celów rozwojowych. Praca z coachem pozwala na lepsze poznanie samego siebie, wzrost świadomości własnych zachowań, postaw i reakcji.
Zobacz: Rośnie zapotrzebowanie na coaching
Co ważne, coaching skoncentrowany jest na wzmacnianiu i doskonaleniu mocnych stron uczestnika, eliminowaniu wewnętrznych blokad i przekonań, które mogą uniemożliwiać pełne wykorzystanie tych atrybutów. Coaching pozwala uczestnikowi na poszerzenie perspektywy i poznanie swoich wewnętrznych barier, które „skutecznie” blokują możliwość lepszego pełnienia powierzonej funkcji. Pomaga znaleźć sposób na pokonanie tych ograniczeń i odkrycie nowych możliwości, których dotąd coachee nie dostrzegał lub po prostu nie zdawał sobie z nich sprawy. Dlatego też coaching powinien być postrzegany jako metoda, której efektów należy oczekiwać przede wszystkim w zintensyfikowaniu tempa rozwoju zasobów ludzkich organizacji.
Informacje o zachowaniach to za mało
Zanim organizacja określi cele coachingu, powinna rozpoznać i przeanalizować, w jakim momencie życia zawodowego znajduje się coachowany. Motywacja pracowników zmienia się bowiem wraz z kolejnymi etapami kariery zawodowej i obecności w danej organizacji. Rozpoczynając proces coachingowy, warto skorzystać z różnych źródeł informacji, aby profil kompetencyjny pracownika był w miarę pełny, dzięki czemu będzie można adekwatnie do tej wiedzy projektować jego rozwój. Chodzi tutaj nie tylko o informacje dotyczące kompetencji i zachowań, które stanowią absolutne minimum, ale także o informacje o podbudowie osobowościowej i motywacyjnej. Podejmując decyzję o rozpoczęciu coachingu, jako że powinien on stanowić kontinuum działań organizacji w obszarze rozwoju, określonych w celach i zakresie procesu, organizacja może skorzystać z informacji po sesji Development Center, ocenie typu 360°, kwestionariuszy osobowości czy testów kompetencyjnych. Projektując proces rozwojowy, warto uwzględnić wykorzystanie narzędzi dostarczających tego typu informacje już na etapie planowania, by nie okazało się, że w przeddzień projektowania sesji coachingowych organizacja nie dysponuje wiedzą potrzebną do trafnego określenia ich założeń i celów. Tego typu działania przyczynią się również do zwiększenia samoświadomości coachowanego i dostarczą mu odpowiedzi na pytania dotyczące jego mocnych i słabych stron (co stanowi mój potencjał?, w czym jestem najlepszy?, co mogę dalej rozwijać i wzmacniać?), cech osobowości (co wspiera mój rozwój, a co go może blokować?) i struktury motywacji (w jakie zadania, role, sytuacje chętnie się zaangażuję, a jakich będę unikać?, co powoduje u mnie frustrację?, co jest dla mnie wyzwaniem?). To bardzo dobry punkt wyjścia dla pracy coacha, która co do zasady powinna bazować na obecnych zasobach klienta, odpowiednio wydobywanych i wzmacnianych poprzez udzielanie informacji zwrotnych.
Mierzalne efekty
Określenie celów coachingu jest podstawą do jakiejkolwiek zmiany i do pomiaru efektywności. Nie sposób mówić o wymiernych efektach, jeśli nie określi się celów, do których dążymy. Należy pamiętać, że w przypadku coachingu biznesowego ma to szczególne znaczenie. Jest on bowiem kontraktem trójstronnym, zawieranym pomiędzy uczestnikiem (klientem), organizacją (menedżerem) i coachem. W biznesie cele coachingu powinny być również określane w relacji klient – menedżer – coach. To klient decyduje o tematyce i przedmiocie poszczególnych sesji, ale cele całego procesu muszą pozostawać w zgodzie z ustaloną przez organizację ścieżką i celami rozwojowymi pracownika, spójnymi z celami firmy. Doprecyzowanie oczekiwań każdej ze stron procesu jest podstawowym warunkiem jego efektywności. Kontrakt coachingowy podpisywany jest przez wszystkie strony. Klarowność ustaleń zapewnia też uczestnikowi procesu bezpieczeństwo będące podstawą relacji coachingowej i wzajemnego zaufania. Zdefiniowane w kontrakcie cele mogą dotyczyć np. zmiany nawyków, nabycia nowych umiejętności, wzmocnienia efektywności kompetencji menedżerskich itp.
Przeczytaj: Coaching: sześć kroków do rozwoju siebie
Oprócz określenia celów szczegółowych ustaleń wymaga również kwestia poufności. Z założenia powinno być tak, że treść sesji coachingowych jest poufna i pozostaje między coachowanym a coachem. Natomiast postępy w realizacji celów są raportowane przełożonemu, zgodnie z wcześniej ustalonymi zasadami. Może odbywać się to np. w trakcie comiesięcznych spotkań, podczas których omawiane są postępy w realizacji celów oraz postawa coachowanego. Jeśli pojawi się taka potrzeba, można również zmodyfikować postawione na początku procesu cele albo perspektywę czasową ich realizacji. Coachowany uczestniczy w tym spotkaniu, a przekazywane informacje są z nim wcześniej uzgodnione.
Sukces zaplanowany
Coaching, tak jak wszystkie inne działania ukierunkowane na rozwój talentów, jest inwestycją. Inwestycją w przyszłość organizacji i jej stabilny wzrost, do niedawna zarezerwowaną tylko prezesom największych firm. Dzięki efektom, jakie można osiągnąć, i rosnącej popularności coaching stał się bardziej dostępny, aczkolwiek w porównaniu z innymi metodami rozwoju ciągle wymaga większych nakładów. Warto więc dobrze przygotować się do procesu coachingowego. Wyzwaniem dla organizacji jest dokładne określenie celu coachingu, jego miejsca w procesie rozwoju pracownika i oczekiwanych rezultatów. Decyzja o rozwoju zasobów ludzkich podjęta w ten właśnie sposób powinna wynikać z analizy potencjału organizacji i przemyślanego wyboru najbardziej efektywnych sposobów na jego powielenie w przyszłości, a nie z wszechobecnej mody na coaching.
Autor: Anna Gacka jest menedżerem projektów konsultingowych w ALTA Sp. z o.o., coachem ACC ICF.
Artykuł pochodzi z Personelu Plus
