Dzisiaj jednak zamiast dawania odpowiedzi chcemy zadać Państwu parę pytań, które pomagają zrozumieć i zmieniać systemy wynagrodzeń. Dla początkujących niech będzie to lista podstawowych pytań, dla doświadczonych – mały rachunek wynagrodzeniowego sumienia.

Zarządzanie pakietem wynagrodzeń

Koncepcja traktowania pakietu wynagrodzeń jako całości, która powinna odzwierciedlać strategię i wartości organizacji, nie jest niczym nowym. W praktyce jednak wciąż najczęściej spotykamy się z osobnym podejściem do wynagrodzenia zasadniczego (tu władzę najczęściej dzierży dział HR, oddając menedżerom rozmowy o podwyżkach), zmiennego (tu większy wpływ na stosowane rozwiązania ma biznes) i benefitów. Czego zatem najczęściej brakuje, kiedy myślimy o systemach wynagrodzeń? Myślenie całym pakietem daje nam możliwość lepszej kontroli kosztów, zarządzania przekazem, który strategia wynagrodzeń ma wnieść do organizacji, i zapewnienia nie tylko konkurencyjności, lecz również wewnętrznej spójności wynagrodzeń.

Czemu warto się przyjrzeć?

  1. Czy założenia wynikają ze strategii organizacji? Czy monitorujemy efektywność systemu?
  2. Czy dbamy o wewnętrzną spójność (analiza wagi stanowisk) i sprawiedliwość – czy awans znaczy to, co powinien – w odniesieniu (zawsze) do całego pakietu wynagrodzeń (truizm – ale doświadczenie pokazuje, że jednak nie dla wszystkich)?
  3. Czy polityka wynagrodzeń jest znana i zrozumiała dla pracowników, a przede wszystkim menedżerów? I czy menedżerowie mają wiedzę i narzędzia, aby właściwie komunikować całościowy pakiet wynagrodzeń?

Wynagrodzenie zasadnicze

Wszyscy znamy zasadę: „Za taką samą pracę – taka sama płaca” i najczęściej mowa tu o wynagrodzeniu zasadniczym. Element ten ma przede wszystkim aspekt higieniczny. Przy corocznych bojach o podwyżki wiele osób zapomina, że o podwyżce (nawet tej wysokiej) pamiętamy i cieszymy się z niej najwyżej dwa, trzy miesiące. Jeśli myślimy więc o polityce wynagrodzeń zasadniczych, warto pamiętać, że jeżeli ten element stanowi znaczącą większość pakietu wynagrodzeń (w Polsce około 70–80 proc.), dobre proporcje między poszczególnymi składnikami będą miały duże znaczenie. Warto również pamiętać o innych grupach, które chcemy wyróżnić: pracownicy kluczowi, talenty. Z badań Hay Group wynika, że odsetek organizacji, które różnicują wynagrodzenie zasadnicze nie tylko ze względu na hierarchię stanowisk, lecz również potencjał pracownika (w tym wypadku rozumiany jako „talent”) wzrósł do poziomu 63 proc.1, z czego większość (73 proc. organizacji) różnicuje politykę wynagrodzeń na poziomie wynagrodzenia zasadniczego.

Czemu warto się przyjrzeć?

  1. Czy podstawy polityki (np. wybrany rynek odniesienia) dają nam szansę na realizację, czy nie obiecujemy „gruszek na wierzbie”?
  2. Czy system jest jasny i przejrzysty, a zasady działania (podwyżki, awanse) są dobrze opisane?
  3. Czy wyróżnione zostały wszystkie grupy – w znaczeniu hierarchicznym, ale również „specjalnym”, np. talenty?

Wynagrodzenie zmienne

Na premię czekamy wszyscy – chociaż jedni częściej (sprzedaż), inni rzadziej. Miejsce, w którym zwykle popełniamy błąd, to jednak nie wysokość, sposób naliczania czy częstotliwość wypłat. Jeśli premie nie działają, najczęściej mamy problem bardziej organizacyjny i/lub kierowniczy niż samego systemu. Często premie wzmacniają jedynie cele krótkookresowe. W przypadku stanowisk wykonawczych może to działać, ale warto jednak rozważyć włączenie czynników jakościowych powiązanych ze strategią organizacji. Na ścianie wiszące wartości firmy – w tym „praca zespołowa”, a wśród celów ani jednego, chociażby najmniejszego śladu po niej. Czy zadziała? Niekoniecznie. Czy firma dowozi wyniki? Owszem. Ale jeśli chcemy budować określoną kulturę, w dłuższej perspektywie może stanowić to problem. Niezmiernie istotny jest również element niefinansowy: jeśli wynagrodzenie zmienne najbardziej uwzględnia dokonania – czy to pracownika, czy grupy – to również odpowiedzialność menedżera za odpowiednie wykorzystanie tego składnika do budowy zaangażowania zespołu wzrasta. To właśnie szef ma największy wpływ na wyniki zespołu. Zdaję sobie sprawę, że wynik jest obecnie Świętym Graalem każdej organizacji, ale z perspektywy lat wygrywają przecież ci, którzy nie idą w ślad innych, a tworzą nowe standardy.

Czemu warto się przyjrzeć?

  1. Czy uwzględniamy cele długoterminowe/jakościowe? Czy włączony jest element niefinansowy – bez niego premia może przestać działać?
  2. Czy system jest elastyczny i uwzględnia sytuacje nieprzewidziane (rynkowo i organizacyjnie)? Czy menedżerowie wiedzą, jak to wykorzystać i czy wykorzystują?
  3. Czy system uwzględnia perspektywę czasu, w której wykonywane są zadania?

Benefity

To obecnie gorący temat. Wiele organizacji w ostatnich latach dokładnie przygląda się pakietowi świadczeń dodatkowych. Prawdą jest, że niektóre z nich stały się w rozumieniu pracowników czymś, co „się należy”. Czy jednak wykorzystujemy wszystkie możliwości, które daje nam ten element pakietu? Komunikacja świadczeń jest zazwyczaj rozproszona i pracownicy często zapominają, co tak naprawdę im przysługuje, jak mogą wykorzystywać różne świadczenia. Warto zastanowić się, czy odpowiednie opakowanie (marka) pakietu świadczeń nie pomoże w zbudowaniu świadomości wśród menedżerów i pracowników. Benefity są również wdzięcznym polem do popisu, jeśli chcemy budować nasz pakiet wynagrodzeń w zgodzie z wartościami organizacji.

Czemu warto się przyjrzeć?

  1. Czy system jest spójny wewnętrznie na poziomie organizacji?
  2. Czy wykorzystywane i komunikowane są wszystkie jego elementy? Czy robimy to zrozumiale i z pomysłem?
  3. Czy uwzględniamy różnorodne potrzeby organizacji i pracowników? Czy na pewno dajemy to, czego potrzebują?

Kadra zarządzająca

Rola menedżerów w zarządzaniu wynagrodzeniem wciąż bywa niedoceniana. Oczywiście w większości organizacji to bezpośredni przełożony ocenia, komunikuje podwyżkę (z ustalaniem nie jest to już tak oczywiste) czy premię. Problem pozostaje jeden: czy naprawdę nasi menedżerowie wiedzą, jaka jest strategia wynagradzania w organizacji, za co tak naprawdę chcemy płacić i jak motywować. Jak często pracownicy w organizacji słyszą: „To nie ja, to dział HR”? Kwestia motywowania pracowników jest jedną z kluczowych dla efektywności. Jeśli mówimy o wynagrodzeniu zmiennym, zawsze kolejnym krokiem jest element zarządzania wynikami.

Badania Hay Group dowodzą, że aż do 30 proc. zróżnicowania w wynikach może być wyjaśnione różnicami w klimacie organizacyjnym, a z kolei 50–70 proc. zróżnicowania w klimacie organizacyjnym może być wyjaśnione przez różnice w stylach przywództwa menedżera. Oczywiście możemy powiedzieć, że albo pieniądze, albo poklepanie po ramieniu załatwią sprawę. Niestety, obecnie to już nie wystarczy. Dobry menedżer powinien wiedzieć, kiedy, który z elementów i na kogo zadziała. Warto zawsze pamiętać o starym już powiedzeniu: „Do firmy przychodzi się dla pieniędzy, a odchodzi przez szefa”.

Czemu warto się przyjrzeć?

  1. Czy menedżerowie mają wpływ na politykę wynagrodzeń w organizacji?
  2. Czy czują się właścicielami procesu?
  3. Czy wiedzą, jak mogą wykorzystywać zarówno poszczególne elementy, jak i strategię wynagra-dzania, aby osiągnąć zakładane cele?

Stawiane cele

Kolejną sprawą są stawiane cele – znów truizm – SMARTne, oczywiście. Problemy jednak zaczynają się tam, gdzie kończy się wiedza lub wyobraźnia stawiającego owe cele. Albo życie przekracza nasze (także organizacyjne) najśmielsze przypuszczenia. Czy zostawiać wolne pole dla nieprzewidzianych zdarzeń? Co zrobić, kiedy nasz pracownik nie zrealizował celów (z nie swojej przyczyny), ale za to w innym obszarze zrobił coś niebywałego? Jest jeszcze jeden, coraz bardziej dolegliwy obszar. Cele stawiane pracownikom/działom są niespójne lub wzajemnie się wykluczają. Bardzo popularna Balanced Scorecard – podstawa zarządzania w wielu polskich przedsiębiorstwach – może łatwo prowadzić do konfliktu interesów. Aby zapobiec pierwszej sytuacji, warto rozważyć Startegic Score Card, gdzie wszystkie cele są wyznaczane na poziomie strategii, a dopiero ich realizacja jest kaskadowana na poziomie poszczególnych obszarów.

Czemu warto się przyjrzeć?

  1. Czy system zarządzania celami rzeczywiście odzwierciedla politykę organizacji?
  2. Czy stawiane cele są spójne i spełniają wymagania jakościowe?
  3. Czy egzekwowanie jest systematyczne, a kryteria jasne i przejrzyste?

HR

Pierwsze, co myślimy: benchmark? Koszty? Wycena stanowisk? Widełki? Zakup danych rynkowych jest oczywiście jednym z aspektów, a magiczna „mediana rynku” chyba jednym z największych celebrytów HR albo – może trochę skromniej – obszaru wynagrodzeń. Magia kończy się jednak wtedy, gdy nie zauważamy, że dane rynkowe, jakkolwiek wiarygodne i rzetelne by nie były, to zaledwie jeden z aspektów, które powinniśmy uwzględnić. Na ile organizację stać? Ile wydać na wynagrodzenia? Dla ciekawych – z wyników badania HR Nawigator wynika, że średnio to 17 proc. kosztów. Ale są również organizacje, gdzie współczynnik ten sięga i 80 proc.2 Ale zastanówmy się lepiej nad samą ideą wykorzystania jakichkolwiek środków, np. w sytuacji kryzysu. HR nadal ma chyba największy wpływ na to, jak wynagradzani są pracownicy – szkoda jednak, że często aspekt wynagrodzeń jest traktowany bardzo „systemowo” i sztywno. Rzadko kiedy do dyskusji nad kształtem polityki wynagrodzeń w organizacji zapraszany jest szef obszaru rozwoju czy rekrutacji. A przecież zaczynając przykładowo od procesu wartościowania stanowisk w firmie, możemy rozmawiać również o kompetencjach pracowników. Wyniki mogą posłużyć wówczas zarówno do budowania ścieżek karier, jak i zarządzania systemem benefitów, gdzie podkreślone zostaną wartości firmy. Tematów do dyskusji jest wiele – nie ograniczamy się do wąskiego zakresu, dlatego włączenie osób odpowiedzialnych za obszar rozwoju i rekrutacji jest zdecydowanie zasadne.

Czemu warto się przyjrzeć?

  1. Czy wszystkie obszary HR współpracują ze sobą przy tworzeniu, implementacji i wdrożeniu polityki wynagrodzeń?
  2. Czy jesteśmy konsekwentni w egzekwowaniu założeń? Czy zbyt często zdarzają się sytuacje niekontrolowane?
  3. Czy wiemy, co dzieje się na rynku i w biznesie, czy jesteśmy partnerem do rozmowy w każdym z tych obszarów?

Temat, o którym można rozmawiać godzinami, potraktowałaliśmy skrótowo. Zdajemy sobie sprawę, że nie znaleźli tu Państwo odpowiedzi na wiele pytań, które mogą nurtować. Problem polega na tym, że żeby na nie odpowiedzieć, potrzebna jest Państwa wiedza, znajomość organizacji i doświadczenie. Mają Państwo nad każdym, nieważne jak doświadczonym, konsultantem tę przewagę. Bez nich każda rada będzie bezwartościowa. Każdy raport czy benchmark – nieistotny.

Karolina Adamowicz
konsultant w Hay Group Polska

Artykuł pochodzi z miesięcznika Personel Plus

1 Dane opracowane na podstawie wyników badania Hay Group „Gdzie drzemie talent”, zrealizowanego w Polsce w 2013 r.
2 Dane opracowane na podstawie wyników badania Hay Group „Nawigator HR 2013”.