Badania zostały przeprowadzone wśród 172 menedżerów największych polskich firm w kwietniu 2014 roku. Z menedżerami wysokiego szczebla przeprowadzono także wywiady pogłębiające wyniki badania. Dodatkowo w tym samym obszarze zostało przeprowadzone ogólnopolskie badanie na reprezentatywnej próbie 1100 Polaków w wieku powyżej 18 lat.

W badaniu Kompetencje Przywódcze Nowych Liderów zostały uwzględnione dwie perspektywy: członków zarządów, którzy partycypują w codziennym zarządzaniu oraz członków rad nadzorczych, którzy pełnią przede wszystkim role strategiczną i kontrolną.

- W nowej, pokryzysowej rzeczywistości zwiększają się wymagania stawiane członkom zarządów i rad nadzorczych. Oczekuje się od nich nie tylko wiedzy i zaangażowania w obszarze wyników finansowych, lecz także zrozumienia sytuacji firmy w szerokim kontekście biznesowym. Światu potrzebni są przywódcy z umiejętnościami budowania stabilnej przyszłości firmy, przewodzenia zmianom, rozwijania talentów i charakteryzujący się elastycznością. Jest to trend globalny, który, jak pokazało nasze badanie, uwidacznia się również w Polsce – mówi Iwona Georgijew, partner w Deloitte, Liderka Klubu SheXO.

Jak pokazało badanie Deloitte, prawie 90 procent menedżerów wskazuje, że najważniejszymi kompetencjami dla członków zarządów jest przyjmowanie szerokiej perspektywy, przewodzenie zmianom i umiejętne patrzenie na firmę z perspektywy finansowej. Są to z pewnością umiejętności, które w czasach kryzysu menedżerowie musieli intensywnie rozwijać. Podobna była ocena Polaków, którzy wzięli udział w ogólnopolskim badaniu. Uznali oni za kluczowe kompetencje o charakterze strategicznym, zakładające rozumienie sytuacji firmy w szerokim kontekście biznesowym. Siłą menedżerów zasiadających w polskich zarządach są kompetencje przywódcze przekładające się bezpośrednio na wyniki finansowe, a słabością umiejętności związane z budowaniem kapitału społecznego firmy i angażowaniem pracowników.

Co ciekawe, z badania wynika, że im wyższa jest pozycja menedżera w firmie, tym lepiej ocenia on poziom kompetencji członków swojego zarządu. I odwrotnie – im niższy szczebel w hierarchii, tym ocena zarządu gorsza. Tak w opinii osób reprezentujących najniższy szczebel menedżerski oceny kompetencji członków zarządu w pięciostopniowej skali wahają się od 2,8 do 3,8. Na średnim i najwyższym poziomie menedżerskim oscylują one pomiędzy 3,3 a 4,1.  

- Może to wynikać z ograniczonych bezpośrednich kontaktów menedżerów na niższych szczeblach z wyższą kadrą zarządzającą, a jednocześnie stawia pytanie o ewentualny kryzys autorytetu. Trzeba jednak wyraźnie zaznaczyć, że wyniki te nie oznaczają, że członkowie zarządów nie mają wymaganych kompetencji, ale raczej to, że nie potrafią ich pokazać lub w odpowiedni sposób komunikować w całej organizacji – tłumaczy prof. Beata Krzywosz-Rynkiewicz, Psycholog z Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego.
Analogicznie dzieje się w przypadku rad nadzorczych. Środowisko biznesowe ocenia poziom kompetencji ich członków jako niższy od oczekiwanego. Tylko umiejętności przywódcze związane z nastawieniem na wzrost wartości firmy i perspektywą finansową zostały ocenione na wysokim poziomie (obie kompetencje zebrały nieco powyżej 60 procent pozytywnych opinii). Widać natomiast deficyt w kompetencjach związanych z przyjmowaniem szerokiej perspektywy (46 procent menedżerów ocenia poziom tej umiejętności jako przeciętny i niski oraz bardzo niski) i budowaniem firmy opartej na wartościach (blisko 60 procent ocenia ją jako przeciętną, niską i bardzo niską). „Tymczasem rada nadzorcza powinna wzmacniać zarząd w myśleniu o rozwoju firmy w perspektywie długoterminowe, mimo że właściciele są często nastawieni na osiąganie wyników tu i teraz oraz oczekują, że rada w ten sposób będzie rozliczać zarząd. Praktyka pokazuje, że na szczęście coraz częściej członkowie rad nadzorczych są przez menedżerów firm traktowani jako strażnicy wartości biznesowych. To bardzo nowoczesne rozumienie roli rady nadzorczej jest zgodne z trendami globalnymi i będzie się prawdopodobnie nasilać w przyszłości – mówi Wiesław Thor, doradca zarządu Deloitte.

Autorskie badanie firmy doradczej Deloitte pozwoliło po raz pierwszy w Polsce stworzyć nowy model kompetencji przywódczych w zarządach i radach nadzorczych. Model odpowiada teraźniejszym i przyszłym wyzwaniom, przed którymi stoją firmy w erze postkryzysowej.

W efekcie badań grupa ekspertów  biznesowych, naukowców, doradców oraz specjalistów od HR i rekrutacji wyłoniła i zdefiniowała Model 10 Kompetencji Przywódczych, które są ważne w zarządzaniu firmą. Wśród nich znalazły się: przyjmowanie szerokiej perspektywy, perspektywa finansowa, tworzenie i realizacja wizji, elastyczność w działaniu, przewodzenie zmianom, nastawienie na wzrost wartości firmy, budowanie efektywnych relacji, rozwijanie talentów, wywieranie wpływu oraz budowanie firmy opartej na wartościach.