Agnieszka Pochrzęst-Motyczyńska: Uniwersytet Medyczny we Wrocławiu połączył pięć szpitali klinicznych, tworząc jeden podmiot, jaki jest tego efekt?

Piotr Pobrotyn: Ten proces trwa od 2002 r. Wtedy UM we Wrocławiu podjął decyzje o połączeniu czterech szpitali w jeden. Tak powstał Uniwersytecki Szpital Kliniczny.

A kiedy ostatni piąty szpital został dołączony?

1 grudnia 2017 r. dołączono jeszcze Samodzielny Publiczny Szpital Kliniczny nr 1. 

To zarządza Pan teraz kolosem.

Gdy przyszedłem do szpitala w 2006 r. szpital miał 200 mln zł. Znajdował się w 13 lokalizacjach. Taki był początek konsolidacji. Połączenie czterech szpitali wygenerowało taki dług.

Od czego zaczęliście łączenie szpitali?

Przed dwunastu laty zaczęliśmy od opracowania mapy medycznej nowej jednostki. Trzeba było sprawdzić, ile oddziałów i poradni się powtarza. Stworzyć nową mapę oddziałów, poradni.

Musieliśmy sprawdzić jak to przeorganizować, by podnieść jakość usług. Wtedy się okazało, że mamy trzy poradnie tej samej specjalizacji w różnych lokalizacjach, jedna jest wykorzystywana na 20 proc., a druga na 50.

Po zrobieniu mapy, dużo oddziałów i poradni trzeba było zamknąć?

Bez takich zmian nie dało się przeprowadzić porządnej restrukturyzacji. Nie ma najmniejszego sensu – z punktu widzenia ekonomii, ale także efektywności wykorzystania kadry medycznej – utrzymywanie kilku jednostek takiej samej specjalizacji. Bardzo ważne w tym wszystkim było również, aby realizacja usług medycznych była bezpieczna dla pacjentów.

 Przeniesienia poradni i oddziałów były konieczne. Krytykowano mnie za to niejednokrotnie w mediach. Ale naszym celem nadrzędnym, w pierwszym etapie konsolidacji, była koncentracja szpital w jednej, nowo wybudowanej lokalizacji przy ul. Borowskiej.

Dziś jesteśmy w dwóch lokalizacjach, ale mamy jeszcze miejsce na jeden pawilon, który chcemy wybudować.

Strategia na następne lata jest taka, by zdobyć środki i doprowadzić do tego, by szpital znajdował się w jednej lokalizacji.

Samodzielny Publiczny Szpital Kliniczny nr 1, który przejęliśmy mieści się w wielu budynkach wymagających kilkuset milionowych remontów. Budynki nie są ze sobą skomunikowane i pacjenta między klinikami trzeba przewozić karetką. To bardzo podraża koszty, wydłuża czas pobytu i nie jest dobre dla pacjenta ze względu na zwiększone ryzyko zakażenia.

W jakiej kondycji finansowej jest teraz szpital?

Od czasu kiedy zostałem dyrektorem wdrożyliśmy pierwszy etap restrukturyzacji. To jest od 2007 r. do dzisiaj szpital osiąga dodatni wynik finansowy.

Jak wyszliście z długów?

Korzystaliśmy ze wielu instrumentów finansowych: umarzaliśmy zobowiązania, negocjowaliśmy, część okazała się prawnie przedawniona, ale przede wszystkim osiągnęliśmy każdego roku dodatni wynik i nadwyżkę finansową.  

Kredyt konsolidacyjny też był potrzebny?

Udało nam się wziąć udział w rządowym programie uruchomionym przez premiera Jarosława Kaczyńskiego w 2007 r. dotyczący poprawy bezpieczeństwa zdrowotnego obywateli. To się od nas zaczęło. Z tego mechanizmu pochodziła kwota na pokrycie połowy naszych zobowiązań, resztę wypracowaliśmy sami.

Od 2007 r. nie generujemy już żadnych nowych zobowiązań. Za 2017 r. skonsolidowane szpitale miały – jeden i drugi - dodatni wynik finansowy. Mówimy łącznie o kwocie przekraczającej kilkanaście milionów zł dla każdej z placówek, ale przejęty SPSK nr 1 miał 87,5 mln zł kapitału ujemnego, który na pewno uda nam się pokryć z nadwyżek finansowych w kolejnych latach.

Jak to się stało?

Najważniejsze było wprowadzenie budżetowania i controllingu.

Wszystkie kliniki jako jednostki zadaniowe są traktowane jak mini szpitale.  Mają swój wynik do wypracowania. Mają swoje plany kosztowe. Każda z oddziałowych wie, ile igieł, nitek i antybiotyków zużyto i jaka jest ich wartość.

Macie także system unit dose do przygotowywania indywidulanych dawek leków dla pacjentów. Jak to działa?

Skala przerosła nasze najśmielsze oczekiwania. Szpital miał 600 łóżek, a teraz ma 1689 łóżek i jest jedną z największych placówek w Polsce.

Musieliśmy inaczej zorganizować ordynowanie leków. Lekarz wypisuje zlecenie, to trafia do apteki szpitalnej, gdzie leki są przygotowane w saszetkach z kodem kreskowym pacjenta. Już nie pielęgniarka przygotowuje leki do kieliszków jednorazowych. Apteka szpitalna w ten sposób przygotowuje leki na daną godzinę, dla konkretnego pacjenta.

Dzięki temu trudniej o pomyłkę, ale takie rozwiązanie jest też tańsze?

Książki podają, że taki model dystrybucji leków daje ok. 20 proc. oszczędności. My uzyskaliśmy o wiele lepszy efekt.

Skąd oszczędność?

Nie ma już ordynowania leków na telefon, bez wpisania w dokumentacje medyczną. Nie jest tak, że pacjenta boli głowa i dostaje tabletkę na podstawie ustnego zlecenia lekarza. Dzięki temu nie tylko mamy lepszą kontrolę nad wydawaniem leków, ale także łatwiej jest nam przeciwdziałać interakcjom między lekami.

Do systemu wprowadzamy także leki, które pacjent przynosi ze sobą. My te leki mamy w systemie, wiemy, co chory zażywa. To są oszczędności, które idą w dziesiątki milionów złotych rocznie.

Zaoszczędziliśmy blisko 2 miliony złotych rocznie na kosztach antybiotyków rezygnując z jednorazowych maszynek do golenia, którymi golono pacjentów.

 


W jaki sposób?

Wydaliśmy 350 tys. zł i kupiliśmy automatyczne, elektryczne podgalarki z jednorazowymi, wymiennymi nożykami. Przed laty okazało się, że jednym nożykiem golonych było ponad 20 pacjentów i dlatego mieliśmy ponad 40 proc. powikłań zakażeń szpitalnych w ranach pooperacyjnych. To trzeba było leczyć antybiotykami.

Kto wpadł na ten pomysł?

Pracownicy. Mamy projekt „Innowacyjny szpital”. W nim pracownicy mogą zgłaszać swoje pomysły.

Jakie jeszcze pomysły zgłosił personel?

System zmiany dotyczący bielizny operacyjnej. Mieliśmy takie mundurki bawełniane, które każdy brał jak chciał. Rocznie ginęło oraz ulegało zniszczeniu 15 tysięcy.

Teraz mamy szafy na bloku operacyjnym, gdzie są przechowywane ubrania. Każdy lekarz ma kartę, którą przykłada do czytnika, a automat wydaje jego rozmiar. Jeśli lekarz nie odda zużytego ubrania, nie dostanie drugiego. Jeśli lekarz wyjdzie ze szpitala w tym ubraniu, informacja o tym pojawia się w systemie informatycznym, a także ma robione zdjęcie.

Kto robi te zdjęcia?

Automat. Każdy mundurek ma wszyty system identyfikacji.

Mamy w szpitalu systemy monitorowania sprzętu i odzieży. Wyjście w takim mundurku stanowi zagrożenie epidemiologiczne. To także strata dla szpitala. Wyniosłeś ubranie szpitalne, płać. Jeden kosztuje 150 zł, jest na 150 cykli prania. Jednostkowo jest drożej, ale w skali roku takie rozwiązanie jest tańsze.

Mamy zupełnie inną jakość. Mundurki są dostarczane przez firmę zewnętrzną. Są wielokrotnego użycia. Każdy ma gwarancję, że ma ubranie najlepszej jakości.

Kolejny pomysł naszych pracowników to wprowadzenie wielorazowych obłożeń pola operacji z nanocząsteczkami srebra zamiast jednorazowych. One się same dezynfekują.

Bardzo się martwię, gdy spadają koszty diagnostyki mikrobiologicznej.

Dlaczego?

Antybiotykoterapia musi być celowana. Wtedy jest najbardziej skuteczna.

Gdy nie ma badań mikrobiologicznych to znaczy, że antybiotyki są podawane w ciemno. A wtedy może się uda, a może nie. Traci na tym pacjent. To sprzyja rozwijaniu antybiotykoodporności.

Na czym jeszcze można oszczędzić?

Trzeba liczyć koszty pośrednie. W jednym miejscu mocno należy wydać więcej, by w innych dużo zaoszczędzić.   

Wydałem milion zł na bezportowy system, by wyeliminować ryzyko zakażeń. Dzięki temu nie zakładamy już wenflonów u pacjentów w grupach największego ryzyka, czyli u chorych po operacji, na oddziale intensywnej terapii. Gdy u pacjenta dojdzie do zakażenia wewnątrzszpitalnego, płacimy miliony na antybiotyki i przedłożone leczenie z powodu powikłań.

Co jeszcze chcecie wprowadzić?

Przyszłością jest elektroniczna dokumentacja. Chcemy od przyszłego roku nie generować dokumentacji papierowej. Już wprowadziliśmy system do elektronicznego zarządzania dokumentacją w administracji, co pozwoliło na wyeliminowanie w 80 procentach korespondencji papierowej i przyspieszyło obieg informacje oraz proces decyzyjny.

Rozmawiała Agnieszka Pochrzęst-Motyczyńska