Świadczenia pracownicze w Polsce są jednym z najbardziej stabilnych elementów wynagrodzenia. Koniunktura gospodarcza ma stosunkowo mały wpływ na pakiety świadczeń, które pracodawcy oferują pracownikom. Wartość świadczeń w Polsce stanowi – według badania Total Remuneration Survey 2010 przeprowadzonego przez Mercer (Przegląd Łącznych Wynagrodzeń 2010) – od 4 do 12 proc. całkowitego wynagrodzenia pracownika, w zależności od stanowiska, jakie zajmuje w firmie.

Przykładowo: statystycznie 12 proc. całkowitego wynagrodzenia kierowników sprzedaży jest oferowane w świadczeniach, podczas gdy specjaliści z zakresu finansów otrzymują 4 proc. wynagrodzenia w postaci świadczeń. Na świecie wartość świadczeń w pakiecie wynagrodzenia waha się od 2 (Finlandia) do 25 proc. (Węgry).

Popularność podstawowych świadczeń w 2011 r.

Z badania Total Remuneration Survey 2010 wynika, że jedna czwarta z 275 polskich firm, które odpowiedziały na to pytanie, ofe-ruje plan emerytalny (w formie programu emerytalnego w rozumieniu ustawy o pracowniczych programach emerytalnych lub w formie pozaustawowych planów emerytalnych). Jednocześnie 20 proc. firm dostarcza pracownikom ponadkodeksowe odprawy emerytalno-rentowe (z 225 firm odpowiadających na to pytanie). Ubezpieczenie osobowe (ubezpieczenie następstw nieszczęśliwych wypadków lub ubezpieczenie na życie) oferuje swoim pracownikom 66 proc. firm (z 270). Dodatkowo w 59 proc. firm funkcjonują tzw. ubezpieczenia dobrowolne (składki opłacają sami pracownicy). Opiekę medyczną zapewnia 81 proc. firm.

Organizacje oferują pracownikom świadczenia, choć nie zawsze traktują je jako element budowania przewagi konkurencyjnej. Dążą raczej do oferowania standardów rynkowych, rzadziej starają się budować oryginalne rozwiązania w systemach świadczeń.
Jednym z elementów budowania przewagi konkurencyjnej jest edukacja pracowników oraz efektywna komunikacja z nimi. Z doświadczeń Mercer wynika, że liderzy edukują swoich pracowników np. w zakresie świadomości emerytalnej (powołując komite-ty inwestycyjne, w ramach których analizowane są wyniki inwestycyjne realizowane przez instytucje zarządzające, oceniana jest atrakcyjność planu dla pracowników itp.). Część pracodawców organizuje również szkolenia/seminaria, przygotowuje prezentacje oraz przeprowadza akcje informacyjne, dostarczając pracownikom wiele informacji o rynku finansowym, zasadach inwestowania itd.

Jak efektywnie komunikować świadczenia?

Efektywna komunikacja jest istotna zarówno przy wdrażaniu nowych rozwiązań (nowych świadczeń), jak i w bieżącym budowaniu ich wartości dla pracowników. Nie należy zapominać o roli komunikacji w sytuacjach specjalnych: fuzje i przejęcia, sytuacje kryzysowe. Stosowanie odpowiednich narzędzi uzależnione jest od celów i charakteru podejmowanych działań, czyli zależą od tego, na jakim etapie procesu firma się znajduje. Przy wdrażaniu nowych świadczeń pracodawcy powinni koncentrować się na informacji, np. dostarczanej w formie materiałów informacyjnych dla pracowników, dyżurów pracowników działu HR lub dostawców usług itd. W kolejnych fazach projektu pracodawcy powinni budować wartość świadczenia (dostarczać kolejne, bardziej szczegółowe infor-macje).
Jednym z elementów mających wpływ na ocenę systemu świadczeń jest przejrzysta i zrozumiała komunikacja. Jako równie istotne czynniki sukcesu wymienić można:
1) stopień zaspokajania indywidualnych potrzeb pracowników,
2) elastyczność świadczeń rozumianą jako możliwość podejmowania indywidualnych decyzji (np. wybór wariantu ubezpieczenia, możliwość wyboru funduszu w ramach oferowanych funduszy w planie emerytalnym), czy w końcu
3) właściwą administrację.

Jaki jest wpływ efektywnej komunikacji świadczeń na ogólnie rozumiane wyniki firmy i relacje z pracownikami? Wpływ komunikacji na sposób funkcjonowania organizacji jest przedmiotem wielu analiz i badań. Dla przykładu: z amerykańskich badań przeprowadzonych przez firmę Watson Wyatt wynika, że dzięki dobrej strategii komunikacji satysfakcja pracowników z otrzymywanych przez nich pakietów świadczeń medycznych wzrasta ponad dwukrotnie. Wzrost satysfakcji dotyczy zarówno pracowników otrzymujących pakiety medyczne będące powyżej, jak i poniżej średniej oferowanej na rynku.
Z kolei z badań przeprowadzonych przez Harris Interactive and Charlton Consulting Group wynika, że większość pracowników nie rozumie całkowitej wartości otrzymywanego wynagrodzenia (pensji podstawowej, premii, świadczeń itd.), co może prowadzić do niezadowolenia z otrzymywanego uposażenia oraz z pracy u tego pracodawcy. Badanie to wykazało również, że pracownicy, którzy rozumieją otrzymywane świadczenia, są z nich zadowoleni (aż 75 proc. pracowników bardzo zadowolonych z otrzymywanych świadczeń odpowiedziało, że przynajmniej trochę rozumie otrzymywany pakiet świadczeń). Podobną zależność wykazało badanie przeprowadzone przez Univers Workplace Benefits and Employee Benefit News, według którego pracownicy mający szeroki zakres wiedzy o otrzymywanych świadczeniach są zadowoleni z oferowanego pakietu. Według tego badania firmy, których pracownicy są bardziej usatysfakcjonowani z otrzymywanych świadczeń, o 86 proc. częściej odpowiadają, że świadczenia pozytywnie wpływają na rekrutację przyszłych pracowników oraz zatrzymanie ich w firmie. Ponadto firmy zatrudniające pracowników mających wiedzę o świadczeniach częściej (w dwóch przypadkach na trzy) niż inne firmy doświadczają rotacji pracowników poniżej 20 proc. Badania te wskazują na konieczność komunikacji świadczeń oraz budowania świadomości wśród pracowników.

Role poszczególnych osób w komunikacji w firmie

W procesie komunikacji świadczeń istotnym elementem jest zdefiniowanie ról poszczególnych podmiotów zaangażowanych w projekt. Z tej perspektywy już na etapie planowania działań należy podzielić projekt na fazy.

Faza pierwsza polega najczęściej na zapoznaniu podmiotów decyzyjnych z projektem. Kolejna dotyczy zdefiniowania odpowiedzialności. Następnie można przejść do wykonania projektu. W zależności od wielkości i specyfiki firmy, wymagań formalnych oraz przyjętych i sprawdzonych sposobów komunikacji proces może być podzielony między różne grupy podmiotów zaangażowanych w projekt (np. kadra zarządzająca, me-nedżerowie i kierownicy liniowi, przedstawiciele HR oraz wszyscy pracownicy). W indywidualnych przypadkach proces może zostać dodatkowo rozszerzony o kolejne podmioty (np. związki zawodowe, team-leaderzy).
We wstępnej fazie projektu kadra zarządzająca wyznacza i definiuje cele, określa zachowania potrzebne do pozytywnego zakończe-nia projektu. Odpowiedzialnością kadry jest zapewnienie wsparcia przez zagwarantowanie zasobów (ludzi, pieniędzy, czasu) niezbędnych do realizacji projektu. W fazie wykonania kadra aktywnie i publicznie akceptuje proces, jest przykładem dla reszty organizacji.
Rolą menedżerów jest zdobycie wiedzy służącej do podjęcia działań niezbędnych do przeprowadzenia procesu. Grupa ta bezpośrednio kontaktuje się z pracownikami i przekazuje im informacje na temat projektu, wyjaśnia wątpliwości oraz rozwiązuje problemy.
Przedstawiciele HR zapewniają szkolenia i wspierają osoby decyzyjne oraz pracowników w celu wdrożenia potrzebnych zmian.
Komunikacja oparta na dobrze przygotowanej informacji, przedstawionej w sposób zrozumiały i przejrzysty, pozytywnie wpływa na opinie pracowników o oferowanych im świadczeniach oraz ich zaangażowanie w pracę. Może także przyczynić się do związania na dłużej z danym pracodawcą. Pracownicy zaczynają postrzegać swoje wynagrodzenie przez pryzmat wynagrodzenia całkowitego, nie zaś jedynie pensji podstawowej. Z tej perspektywy każde działanie nastawione na budowanie świadomości odnośnie do pozostałych elementów wynagrodzenia powinno przynieść szybki, zgodny z interesem firmy, efekt.

Magdalena Szymczak-Stępień
konsultantka firmy Mercer w zespole Health & Benefits

Artykuł ukazał się w Personelu Plus