Do najczęstszych zastosowań symulacji w firmach należy team-building oraz włączanie ich do sesji AC/DC w toku rekrutacji lub awansowania. Są więc stosowane przede wszystkim przez dział HR na rzecz pozostałych działów. W jaki sposób jednak można uzupełnić aktualny model o rozbudowaną symulację służącą szkoleniu nowo zatrudnionych pracowników działu HR?

Z armii do przedsiębiorstwa 

Gdy w latach 30. ubiegłego wieku Mary Birshstein rozpoczęła w Instytucie Leningradzkim prace nad adaptacją symulacji strategii wojskowej do potrzeb przedsiębiorców, wielu przedstawicieli świata nauki z niedowierzaniem kręciło głowami. Niezrażona, wraz ze swoim zespołem, kontynuowała wysiłki, tworząc w ciągu niecałej dekady około 40 różnych zadań symulujących procesy produkcji i dystrybucji w przedsiębiorstwach komercyjnych. Dorastająca w okresie, kiedy Rosją wstrząsały kolejne fale bolszewickiej rewolucji, Mary w naturalny sposób czerpała w swoich projektach ze wzorców funkcjonujących w największej znanej jej organizacji – armii. Oparcie modelu zarządzania biznesem na hierarchii i organizacji pracy w wojsku zyskało zresztą ogromną rzeszę zwolenników na powojennym Zachodzie.

Na przekór początkowemu sceptycyzmowi w latach 60. wiele amerykańskich uniwersytetów włączało pierwsze gry i symulacje do programu nauczania na kierunkach związanych z zarządzaniem przedsiębiorstwem. W 1962 r. styczność z nimi miało około 71% spośród ankietowanych wykładowców prowadzących zajęcia na kierunkach biznesowych, a wraz z popularyzacją komputerów osobistych zastosowanie symulacji stawało się coraz prostsze i powszechniejsze.

Zastosowanie gier symulacyjnych 

Mimo długiej tradycji poza granicami naszego kraju wydaje się, że w Polsce zastosowanie gier w środowisku biznesowym jest niemalże egzotyką. Na rodzimym rynku wciąż działa stosunkowo niewiele przedsiębiorstw oferujących tego rodzaju usługi, zważywszy ogólną liczbę firm zajmujących się szeroko pojętym konsultingiem biznesowym. Na palcach obu rąk można by prawdopodobnie zliczyć firmy, w których dział HR regularnie angażuje się w prowadzenie symulacji.
Wyróżnić można cztery podstawowe zastosowania gier symulacyjnych w działaniach związanych z zasobami ludzkimi: team-building, assessment center w toku rekrutacji, development center przed awansem oraz jako element onboardingu.
Zastosowanie gier w procesie budowy relacji w zespole wydaje się stosunkowo oczywiste, powszechnie przyjmuje się bowiem, że wspólna zabawa i zdrowa rywalizacja przyczyniają się do polepszenia atmosfery i facylitują współpracę – także między zespołami, które na co dzień nie mają ze sobą wiele wspólnego.
Symulacje pojawiają się także w toku rekrutacji – często na stanowiska menadżerskie, ale także np. przedstawicieli handlowych. Analogicznie są one stosowane w ośrodkach rozwoju jako jedno z narzędzi diagnozowania kandydatów do awansu. Pośrednio jest to związane z faktem, że próbki pracy pozwalają z dużą dozą pewności predykować o efektywności pracy właściwej kandydata po zatrudnieniu. Symulowanie sytuacji analogicznych do tych pojawiających się na docelowym stanowisku można traktować jako złożony odpowiednik próbki pracy, obejmujący oprócz zadań stanowiących istotę pracy na danym stanowisku także wybrane aspekty funkcjonowania w organizacji (np. interakcja ze współpracownikiem, elementy negocjacji). W ten sposób testowane jest dopasowanie kandydata nie tylko do danego stanowiska (pod względem kompetencyjnym), ale także zgodność jego wzorców zachowań z przyjętą kulturą organizacyjną.
 
Nieco rzadziej spotykanym zastosowaniem gier symulacyjnych jest onboarding – wówczas ułatwiamy nowemu pracownikowi transfer aktualnie posiadanej wiedzy i umiejętności do środowiska nowego miejsca pracy (np. specyficzna branża), pozwalając na ich uprzednią walidację w „bezpiecznych warunkach" symulacji.
 
Gdzie w tym wszystkim jest dział HR?
 
Podstawowym zadaniem działu HR, podobnie jak w przypadku zaplecza zaopatrzeniowego na froncie wojennym, jest dbanie o to, by zadania stanowiące podstawową działalność organizacji i przynoszące jej dochód były wykonywane przez osoby posiadające odpowiednie umiejętności, zmotywowane oraz zaopatrzone we wszystkie niezbędne narzędzia. W skrócie – HR powinien dbać o innych. Naturalnie symulacje są najczęściej stosowane w procesach skierowanych na zewnątrz działu.
Wydaje się, że często przeoczany jest potencjał podnoszenia efektywności w tzw. działach wsparcia, a więc także w HR. Przyjmijmy tutaj rozumienie terminu „efektywność" jako kombinację jakości wykonywanej pracy oraz ilości czasu przeznaczanej na zasadnicze obowiązki w ciągu dnia pracy. Na jakość wykonywanej pracy największy wpływ ma oczywiście posiadana wiedza oraz kompetencje, zarówno te mierzalne, jak i tzw. miękkie. Wydaje się jednak, że u kandydatów na tego typu stanowiska szuka się raczej osób o pewnym profilu psychologicznym: wysoce empatycznych, komunikatywnych, o silnie rozwiniętych zdolnościach obserwacji zachowań. Często są to absolwenci (a raczej absolwentki) studiów na kierunkach takich jak psychologia, socjologia czy zarządzanie. Każdy z nich wyposaża kandydatów w pewną wiedzę teoretyczną, która może być użyteczna w toku pracy.
 
Jednak lwią część umiejętności oraz wiedzy niezbędnych do prawidłowego wykonywania swoich obowiązków nabywają oni już po objęciu stanowiska, w wyniku długotrwałego treningu, uzależnionego w dużej mierze od projektów aktualnie toczących się w dziale oraz dostępności bardziej doświadczonych koleżanek i kolegów, którzy prowadzą młodszych członków zespołu przez kolejne zadania. Sytuacja, w której osoba zatrudniona w dziale od roku czy dwóch ma trudności z zakomunikowaniem reszcie personelu pewnych zmian organizacyjnych – chociaż niepożądana – nie jest niewyobrażalna, jeśli do tej pory zwyczajnie nie było okazji, aby nauczyć się wzorców postępowania w tego typu procesie. Aktualny model zakłada także możliwość popełniania błędów przez nowych pracowników przez okres co najmniej kilku miesięcy od zatrudnienia.
 
Gry symulacyjne od pierwszego dnia w pracy 
 
Sposobem na przynajmniej częściowe zniwelowanie negatywnego wpływu obecnego modelu funkcjonowania działu HR na efektywność jego pracowników mogło by być przeprowadzenie rozbudowanej serii gier symulacyjnych bezpośrednio po przyjęciu. Cykl symulacji oparty byłby na zakresie tematycznym zbliżonym do programu podyplomowych studiów na kierunku zarządzanie zasobami ludzkimi, przy jednoczesnym skupieniu się na zagadnieniach wymagających zdobycia wiedzy praktycznej o przebiegu danego procesu. Symulacje mogą objąć następujące bloki tematyczne:
  • rekrutacja i selekcja kandydatów,
  • ocena okresowa pracowników,
  • rozwój i szkolenie,
  • zarządzanie zmianą,
  • komunikacja wewnętrzna,
  • derekrutacja.
Praca nad poszczególnymi zagadnieniami poprzedzona powinna być krótkim wstępem teoretycznym, w razie potrzeby uzupełnionym o materiały na piśmie. Zadania, w zależności od ich charakteru, mogą być wykonywane indywidualnie, w parach lub większych grupach, zaś wypracowane rezultaty należy zwięźle omówić, udzielając informacji zwrotnej. Czas trwania całości, w zależności od liczby zaplanowanych modułów oraz tempa pracy grupy uczestniczącej, może wynieść od trzech do pięciu dni roboczych.
Zaproponowane bloki tematyczne obejmują najistotniejsze elementy pracy w dziale HR. Praktyczną znajomość tych właśnie procesów uznajemy za niezbędną do prawidłowego wykonywania swoich obowiązków, ponieważ obejmują one pełen „cykl życia" pracownika w danej organizacji.
 
Rekrutacja i selekcja kandydatów jest często kluczową aktywnością pracowników działu HR. Moduł ten powinien obejmować:
  • przygotowanie profilu kompetencyjnego na bazie wymagań przełożonego (dostarczone przez prowadzącego),
  • sporządzenie ogłoszenia rekrutacyjnego i wskazanie miejsc jego publikacji,
  • wstępną selekcję aplikacji na bazie CV (dostarczonych przez prowadzącego) oraz wywiadu telefonicznego,
  • zaplanowanie i przeprowadzenie rozmowy kwalifikacyjnej,
  • zaproponowanie sposobów zweryfikowania pozostałych kwalifikacji kandydata (np. w formie pomysłu na zadanie w sesji assessment center),
  • przedstawienie rekomendacji wraz z uzasadnieniem.
W przeciągu kilku godzin uczestnik symulacji poznaje przebieg całego procesu rekrutacji i selekcji w uproszczonej formie, dzięki czemu może aktywnie uczestniczyć i udzielać realnego wsparcia członkom zespołu w ich codziennej pracy.
 
Ocena okresowa pracowników jest zdarzeniem cyklicznym, do którego należy się jednak przygotować, a następnie opracować płynące z niego wnioski i ewentualne propozycje zmian. W module tym bardzo ważne jest wprowadzenie teoretyczne do stosowanych rodzajów ocen okresowych, po którym uczestnicy powinni zaplanować ocenę okresową na bazie dostarczonych materiałów:
  • ustalenie celów oceny w rozmowie z przełożonymi (zaangażowanie aktorów),
  • weryfikacja zastanej metody oceny okresowej pod kątem adekwatności dobranych kryteriów i ich mierników,
  • przedstawienie propozycji narzędzia docelowego,
  • zaplanowanie przebiegu procesu – powiadomienie pracowników, dystrybucja narzędzia, zebranie danych,
  • opracowanie możliwych zastosowań wyników oceny w firmie.
W planowaniu rozwoju pracowników istotną rolę pełni nie tylko identyfikacja potrzeb szkoleniowych, ale także umiejętność doboru metody, która w najwyższym stopniu odpowiadałaby na te potrzeby. W bloku tym uczestnicy, na bazie przygotowanych wcześniej materiałów (maile od przełożonych, wyniki oceny okresowej i inne), powinni zidentyfikować potrzeby i obszary rozwojowe w danej grupie pracowniczej. Kolejnym krokiem jest dobranie najlepszej metody, spośród ofert kilku firm doradczych, z uwzględnieniem wymagań przełożonych (kryterium ceny, dostępność konkretnych osób itp.).
 
Aby skutecznie przeprowadzić zmiany w organizacji, kluczowe jest zaplanowanie procesu w myśl zasady „rozmrożenie-zmiana-zamrożenie". Dlatego też istotę tego modułu stanowić powinno zapoznanie uczestników z właściwym schematem działania, przykładowo poprzez zastosowanie obecnie funkcjonującej na rynku gry z tego zakresu, która operuje w sposób analogiczny do klasycznej zabawy Master Mind, dając wskazówki co do kolejności działań i nagradzając usytuowanie danej akcji w odpowiedniej fazie procesu.
 
Od działu HR niejednokrotnie oczekuje się przejęcia odpowiedzialności za efektywność komunikacji wewnątrz firmy. Specjaliści z zakresu zasobów ludzkich powinni pełnić rolę doradców oraz facylitatorów w przekazywaniu informacji pomiędzy członkami organizacji, przy zarówno poziomym, jak i pionowym przepływie informacji. Symulacja rozmów pomiędzy kierownikami zespołów odpowiedzialnych za odmienne elementy szerszego projektu, w której uczestnik pełniłby rolę mediatora, pozwoli zapoznać się z podstawowymi błędami w komunikacji interpersonalnej, a także sprowokuje do wypracowania i przetestowania ad hoc sposobów jej usprawnienia.
 
Derekrutacja jest jednym z najtrudniejszych zadań, z jakim przyjdzie zmierzyć się pracownikom działu HR. W procesie tym konieczne staje się wykorzystanie wiedzy i umiejętności zdobytych na wcześniejszych etapach, a także włączenie elementów myślenia strategicznego o firmie z perspektywy bliższej spojrzeniu ciała zarządczego. Jako materiał do nauki może posłużyć hipotetyczna sytuacja utraty ważnego kontrahenta, która skutkuje koniecznością rozwiązania kilkunastoosobowego zespołu. Uczestnicy, po zapoznaniu się z profilami członków zespołu, powinni opracować propozycję rozwiązania sytuacji w sposób możliwie płynny dla obu stron. Następnie należałoby plan ten przedstawić liderowi likwidowanego zespołu.
 
Skondensowanie opisanego powyżej zestawu zadań w kilkudniowy ciąg edukacyjny niesie ze sobą znaczące korzyści. Nabycie przez nowo zatrudnione osoby wiedzy proceduralnej z zakresu zadań kluczowych na ich stanowisku pracy pozwala na angażowanie ich w różnorodne działania wcześniej, niż miałoby to miejsce przy utrzymaniu tradycyjnego modelu wdrażania i szkolenia. Oznacza to, że pracownicy o krótkim stażu mogliby w krótszym niż dotychczas okresie czasu osiągnąć poziom efektywności pracy zbliżony do osób bardziej doświadczonych.
 
Oczywiście zastosowanie proponowanego modelu wdrożenia do pracy w dziale HR niesie ze sobą także pewne zagrożenia. Dla uczestników jest to okres silnie wydłużonej koncentracji i obciążenia poznawczego. Warto jednak pamiętać, że moment rozpoczęcia nowej pracy związany jest z bardzo wysokim poziomem motywacji, ukierunkowanej przede wszystkim na zdobycie wiedzy i dostosowanie się do nowych warunków. Dlatego też intensywne wdrożenie, chociaż stanowi wyzwanie w rozumieniu wysiłku mentalnego, w dużej mierze wykorzystywałoby naturalnie występującą u osób nowo zatrudnionych tendencję do skupiania uwagi na przyswajaniu niezbędnej wiedzy.
Innym czynnikiem, stanowiącym potencjalną przeszkodę, jest wysoki koszt. Zaprojektowanie obszernej symulacji w taki sposób, aby uchwyciła ona specyfikę konkretnej organizacji, z pewnością byłoby znacznym wydatkiem, aczkolwiek ponoszonym jednorazowo. Warto natomiast bliżej przyjrzeć się kosztowi przeprowadzenia sesji dla kilkuosobowej grupy w odniesieniu do kosztu ponoszonego przez organizację w modelu tradycyjnym. Ostatecznie czas poświęcany przez pracowników na pomoc osobom nowo zatrudnionym także jest opłacany z budżetu pracodawcy. Co więcej, wynagrodzenie należne wypłacane jest dwóm osobom – uczącej i uczonej – za działania mające miejsce na przestrzeni co najmniej kilku tygodni.
Spodziewanym rezultatem zmiany systemu wdrożenia poprzez zastosowanie symulacji jest zauważalny wzrost efektywności pracy wśród osób zatrudnionych w dziale HR organizacji. Zmiana ta nastąpi na kilku poziomach. Po pierwsze, w znaczący sposób obniży okres niezbędnego zaangażowania bezpośrednich przełożonych lub innych osób, które w klasycznym systemie zmuszone byłyby poświęcić swój czas na wdrożenia. Mogą oni kontynuować swoją działalność operacyjną, tylko niewielką ilość czasu spędzając na wspieraniu innych pracowników.
Z drugiej zaś strony osoby nowo zatrudnione mogą szybciej przystąpić do wykonywania standardowych zadań. Jednocześnie, dzięki wyposażeniu ich w niezbędną wiedzę, będą bardziej pewne swoich działań. Oznacza to zarówno obniżenie częstotliwości angażowania kolegów we wsparcie, jak i wcześniejsze osiągnięcie zadowalającego poziomu wykonania powierzonych zadań. Sprawniejsze funkcjonowanie działu HR przełożyć się zaś powinno na dostarczanie jeszcze wyższej jakości usług dla pozostałych jednostek w organizacji, co w dłuższym okresie znajdzie odzwierciedlenie w wynikach finansowych firmy.
4. Podsumowanie 
 
Rolą działu HR jest przede wszystkim dostarczanie wsparcia pozostałym jednostkom operacyjnym w obrębie organizacji. Mimo tego błędem byłoby przeoczanie go w toku planowania działań mających podnieść wydajność firmy. Kompetentny, sprawnie działający zespół dostarcza swoim współpracownikom usług wyższej jakości, tym samym wpływając pośrednio na ogólny wskaźnik efektywności. Zastosowanie proponowanych powyżej zadań symulacyjnych w toku wdrożenia pracowników HR może zaowocować zauważalnym podniesieniem poziomu produktywności zarówno wśród młodszych, jak i starszych członków tego zespołu. Pomimo wciąż stosunkowo niewielkiej popularności gier symulacyjnych w środowisku biznesowym opisane rozwiązanie jest godne rozpatrzenia w dłuższej perspektywie, w kontekście rozwoju organizacji i inwestycji w kapitał ludzki.
 
Joanna Mandel
 

Artykuł powstał w ramach współpracy Serwisu HR z Instytutem Psychologii Uniwersytetu Jagiellońskiego
 
Bibliografia
1.  Catano V.M., Cronshaw S.F., Wiesner W.H., Hackett R.D., Methot L.L., Recruitment and Selection in Canada, Toronto 2005.
2.  Dale A.G., Klasson C.R., Business gaming: A survey of American collegiate schools of business, Austin 1962.
3.  Faria A.J., Hutchinson D., Wellington W.J., Gold S., Developments in Business Gaming: A Review of the Past 40 Years, Simulation & Gaming 2009, nr 40, s. 464–487.
4.  Golembiewski R.T., Ironies in organizational development, Nowy Brunszwik 1990.
5.  Gooding C., Zimmerer T.W., The use of specific industry gaming in the selection, orientation and training of managers, Human Resource Management 1980, nr 19, s. 19–23.
6.  Kahneman D., Thinking, Fast and Slow, Londyn 2011, s. 60.
7.  Lewin K., Frontiers in group dynamics. I. Concept, method and reality in social science; social equilibria, Human Relations 1947, nr 1, s. 5–40.
8.  Randal E.J., Cooke E.F., Smith L., A successful application of the assessment center concept to the salesperson selection process, Journal of Personal Selling & Sales Management 1985, nr 5, s. 52
9.  Wolfe J., Crookall D., In memoriam, Simulation & Gaming 1993, nr 24, s. 7–8.