Różne źródła podają, że menedżerowie przeznaczają 18–30 proc. czasu w pracy na rozwiązywanie konfliktów1. Wychodząc z założenia, że konflikt jest szkodliwy, wydaje się, że wyeliminowanie konfliktów do minimum mogłoby przełożyć się na oszczędność czasu menedżerów i zwiększenie komfortu pracy, ale czy na pewno?

Jeśli spojrzymy na konflikt jako sytuację, w której spotykają się dwa różne interesy, opinie, zdania, może się okazać, że potencjał konfliktu jest niezwykle cenny, a stworzenie platformy, na której konstruktywnie ścierają się różne osobowości, może wpłynąć na zapoczątkowanie innowacyjnych rozwiązań, a nawet wzrost konkurencyjności firmy. Produktywne podejście do konfliktu nie za-wiera bowiem ataków czy polityki, a jego efektem jest wypadkowa różnorodnych poglądów, czyli efekt synergii.
 
Organizacje, w których znani na całym świecie menedżerowie, tacy jak Jack Welsch, Bill Gates czy Andrew Grew, budowali kulturę zarządzania poprzez konflikt, do dzisiaj odnoszą znaczące sukcesy na rynku. Konstruktywne podejście do konfliktu nie jest więc tylko oszczędnością czasu i podniesieniem komfortu pracy, lecz także ważnym elementem rozwoju każdej organizacji.
 
W tym kontekście warto rozróżnić konflikt konstruktywny od destruktywnego. Z mojego doświadczenia wynika, że często przy relatywnie niewielkim wysiłku możemy stworzyć warunki do tego, aby konstruktywny konflikt mógł w zespole zaistnieć. Wykorzystując zaś wiedzę o tym, jak różnimy się między sobą pod kątem stylu funkcjonowania, możemy w dużym stopniu zredukować konlifkt destruktywny i stworzyć efekt synergii.
 
Co zatem musi się wydarzyć, aby konstruktywny konflikt mógł mieć miejsce? Według Patricka Lencioniego, jednego z najbardziej popularnych mówców publicznych z dziedziny biznesu, konstruktywne zarządzanie konfliktem jest drugim z pięciu elementów budowy efektywnego zespołu2. Docieranie przez konflikt jest też jednym z ważnych etapów, przez który musi przejść każda grupa, zanim się stanie zespołem. Często zdarza się nam pracować z menedżerami, którzy teoretycznie są zespołem, w praktyce okazuje się, że mimo iż pracują ze sobą nawet 10 lat, nadal są grupą i nie przeszli przez ten etap. To przekłada się na wiele elementów funkcjonowania firmy, począwszy od sposobu wyznaczania celów, tworzenia silosów czy kaskadowania komunikacji do pracowników.
 
Lencioni twierdzi, że jeśli podczas spotkań wszyscy członkowie zespołu są zgodni, unikają podejmowania lub nie komunikują w sposób bezpośredni trudnych tematów, oznacza to, że obawiają się konfliktów. W efekcie zespół traci potencjał do tego, aby konfrontować się z niewygodną prawdą, decyzje podejmują najsilniejsi, a potencjał intelektualny „opozycji” jest odcięty.
 
Aby to zmienić, zespół musi zbudować zaufanie. Dopiero wtedy powstaje otwartość na konflikt, który już nie stanowi zagrożenia, ale okazję do stworzenia synergii opartej na różnorodności. Co ciekawe, Lencioni wskazuje, że bez zaufania nie tylko produktywność w kontekście zarządzania konfliktami, lecz także i wzrost firmy są niemożliwe. Członkowie zespołów przeznaczają wiele czasu na budowanie własnego bezpieczeństwa i osłabianie innych, zamiast skupić się na celach, które zespół ma do zrealizowania. Jeśli zbudujemy zaufanie, członkowie zespołów otwierają się na współpracę i nie boją się tego, że ktoś wykorzysta ich słabe strony, dzięki czemu mogą spokojnie skupić się na realizacji zadań i osiąganiu celów.
 
W jaki sposób zatem budować zaufanie w zespole? Zwykle wymaga to czasu, ale proces ten można przyspieszyć. Jednym ze sposo-bów jest wykorzystanie do tego dobrego narzędzia rozwojowego. Lencioni pisze: „Udostępnij członkom zespołu obiektywne i wiarygodne narzędzie służące wzajemnemu zrozumieniu i lepszemu opisaniu siebie nawzajem. Daje to dwie ważne korzyści: po pierwsze, znacznie wzrosną szanse na to, że członkowie zespołu będą szczerze ze sobą rozmawiali o słabych i silnych stronach. Po drugie, dostarczając członkom zespołu słownictwa do opisania własnych różnic i podobieństw, powodujesz, że czują się oni bezpieczniej, kiedy udzielają sobie nawzajem informacji zwrotnej, nie obawiają się, że to, co mówią drugiej osobie, może być obwinianiem lub uogólnianiem”3.
 
Najlepsze więc są narzędzia pomagające dobrowolnie zidentyfikować typ osobowości. Jednym z nich jest MBTI® – Myers Briggs Type Indicator. Warto podkreślić, że MBTI® nie tylko pomaga zbudować zaufanie, lecz także wskazuje dwa różne aspekty w kontekście konfliktu:
• pierwszy, związany z tym, że nasze naturalne różnice w funkcjonowaniu mogą być źródłem konfliktu;
• drugi, że mamy różne style uczestniczenia w sytuacji konfliktowej.
 
Zatem – wraz z odkryciem indywidualnych różnic – możemy również odkryć wiele źródeł konfliktów, które często nie są konstruktywne.
Sytuacja konfliktowa w kontekście indywidualnych różnic osobowości może powstać bowiem, nawet jeśli mamy wspólne zasoby, wspólne cele, ale różnimy się w sposobie ich wykorzystania czy realizacji. Z mojego doświadczenia z pracy z menedżerami wynika, że większość konfliktów w organizacjach dotyczy nieporozumień związanych z realizacją zadań.
 
W środowisku zawodowym spotykają się różne perspektywy współpracujących osób. Mamy różne style i różne potrzeby w kontekście komunikacji, podejmowania decyzji, budowania relacji, gromadzenia i przekazywania informacji, motywowania lub organizacji działań.
Z jednej więc strony, zwiększając samoświadomość i wiedzę o tym, w jaki sposób funkcjonują inni, łatwo zdiagnozujemy potencjalne katalizatory konfliktu destruktywnego, które poprzez nieporozumienia lub błędne założenia utrudniają realizację celów biznesowych.
 
Z drugiej – korzystając z tych różnic, możemy uwolnić duży potencjał rozwojowy firmy. Co ciekawe, różnice mogą dotyczyć naprawdę prostej do wykorzystania wiedzy. W sytuacjach codziennych często nie zdajemy sobie sprawy, że nieporozumienie może powstać na najbardziej znanym wymiarze, jakim jest ekstrawersja i introwersja. Jest to wymiar, który pojawia się w wielu narzędziach rozwojowych.
 
Osoby preferujące ekstrawersję lubią myśleć na głos. Osoby preferujące introwersję dzielą się myślami w momencie, kiedy te są dopracowane. Wystarczy, żeby ekstrawertyk w ciągu 10 minut trzy razy doprecyzowywał swoją decyzję, myśląc na głos – dla introwertyka taka sytuacja jest trudna do zaakceptowania. Wystarczy również, aby introwertyk potrzebował czasu na przemyślenie, zanim będzie gotowy do rozmowy – a przez ekstrawertyka może być oceniony jako mało zaangażowany, niezainteresowany lub wręcz lekceważący.
 
Jest wiele sposobów na budowę zaufania, jest też wiele metod diagnozowania indywidualnych różnic w stylach funkcjonowania. Niezaleznie od tego, w jaki sposób podejdziemy do tematu, warto postawić pierwszy, świadomy krok, który stworzy dobry grunt do tego, aby dobrze zarządzany konflikt stał się sprzymierzeńcem
firmy w realizacji celów biznesowych.
 
Anna Łabuda
założyciel firmy szkoleniowej Institute of Development. Posiada 10-letnie doświadczenie menedżerskie w międzynarodowym środowisku i tytuł MBA w zakresie zarządzania strategicznego. Coach, mistrz NLP, certyfikowany trener biznesu i konsultant MBTI®.
 

1 J. Hollon, How much Time do You Spend Dealing With Employee Disputes at Work?, „HR Management” 2011, Survey report October 2008: Leadership and the management of conflict at work, CIPD, 2008.
2 P. Lencioni, The Five Disfunctions of a Team: A Leadership Fable, USA 2002. P. Lencioni znajduje się na opracowanej przez „The Wall Street Journal” liście najbardziej popularnych mówców publicznych z dziedziny biz­nesu. Jego artykuły ukazują się w magazynach biznesowych, takich jak: „BusinessWeek”, „Fast Company”, „Fortune” oraz „Harvard Business Review”.
3 P. Lencioni, The Five Disfunctions of a Team: A Leadership Fable, USA 2002.