Kim jest dobry lider?
W dzisiejszych czasach liderzy nie mogą kierować się tylko jednym lub dwoma stylami zarządzania. Dobry lider musi mieć umiejętność miksowania różnych stylów zarządzania w tym samym czasie. Dobry lider to wizjoner, który jednocześnie coachuje swoich ludzi.
Obecnie nie wystarczy wybrać jeden ze stylów zarządzania i po prostu zacząć go stosować – na pewno nie zadziała to długofalowo. Tak zwany czynnik „i”1 (and factor) to umiejętność doboru przeciwnych stylów zarządzania i łączenia ich w taki sposób, aby stworzyć włas­ny, autentyczny dla ludzi styl.

Czytaj: Polski biznes czeka na lidera o nowym typie kompetencji przywódczych

Jak powinno się dobierać style zarządzania? Od czego uzależniać ich stosowanie?
W odpowiedzi na to pytanie chciałabym posłużyć się przykładem gracza w golfa. Kiedy doświadczony golfista podchodzi do piłki, automatycznie wie, którego kija użyć, tak aby jak najlepiej uderzyć piłkę i skierować ją w odpowiednie miejsce. Golfista działa in-stynktownie i tak samo dobry lider powinien instynktownie wybierać styl zarządzania, który w danej sytuacji najlepiej się sprawdzi. Jeżeli liderowi uda się dotrzeć do miejsca, w którym bez głębszego zastanawiania się zmienia style działania w zależności od tego, co dzieje się wokół, to jest on najlepszym liderem na te czasy.

Brzmi to bardzo profesjonalnie, jednak chyba niełatwo dojść do takiej wprawy?
Jest to bardzo trudne. Pierwszym wymogiem jest tu empatia – lider musi rozumieć siebie, swoje zachowania i w takim samym stopniu musi rozumieć innych. Dobre przywództwo polega na byciu bardzo elastycznym. W tym miejscu dochodzimy do tego, jak ważna jest inteligencja emocjonalna – aby móc połączyć empatię z byciem elastycznym.

Po pierwsze, empatia, a po drugie?
Dosyć trudno jest się domyślić, co ludzie naprawdę myślą i czują – dlatego fundamentem budowania relacji w przypadku liderów jest zaufanie. Jeżeli ludzie, pracownicy ci ufają, będą czuli swobodę w wyrażeniu swoich rzeczywistych myśli i uczuć. Dla mnie osobiście budowanie zaufania jest początkiem każdego przywództwa. Otoczenie nie podąży za tobą, jeżeli nie będzie ci ufać. Moim zdaniem, szef, który nie cieszy się zaufaniem w zespole, nie jest liderem.

Czytaj: Sekret udanego biznesu - rozmowa z Johnym Shielsem, prezesem fundacji Manchester United

Jednak, aby pozyskać czyjeś zaufanie, potrzeba czasu i pracy włożonej w budowanie relacji. Czy znasz liderów, którym ludzie zaufali od razu?
Aby zbudować zaufanie, musisz być autentyczny i rozmawiać z ludźmi. Zaufanie można zdobyć bardzo szybko, jednak jeszcze szybciej można je stracić. Muszę przyznać, że jest coś takiego w prezencji niektórych ludzi, że często ufamy im od razu. Duże znaczenie ma tu sposób, w jaki porozumiewają się oni z otoczeniem. Są też liderzy, którym zbudowanie zaufania zajmuje więcej czasu i nie ma w tym nic złego, jeżeli w końcowym efekcie zbudują silną relację, a podwładni będą chcieli za nimi podążać.

Jak zbudować relację opartą na zaufaniu?
Budowanie zaufania to skomplikowany proces, jednak dla mnie najważniejsze są dwa czynniki. Po pierwsze, musimy zdawać sobie sprawę z tego, jak ważne jest to, w jaki sposób rozmawiamy z ludźmi i jakich słów używamy. Przy czym zawsze musimy być w tym autentyczni.
Drugim ważnym czynnikiem przy budowaniu zaufania jest jasność i szczerość intencji. Stworzenie silnej i pozytywnej relacji wcale nie oznacza, że ma to być przyjaźń. Trzeba jednak zdawać sobie sprawę z tego, jakie intencje mamy wobec drugiej strony. Jeżeli np. intencją szefa/lidera jest użycie manipulacji, tak aby osoba zachowała się w określony sposób, to prędzej czy później zniszczy to relację, a odbudowa zaufania stanie się prawie niemożliwa.
Osobiście wierzę, że jeżeli intencją menedżera jest dobro firmy i ludzi, którzy w niej pracują, to mimo iż czasami mogą oni nie rozumieć jego decyzji, na końcu i tak będą za nim podążać. Znajomość własnych intencji to także jeden z elementów, dzięki którym lider łatwiej dobiera styl zarządzania do danej sytuacji.

Jak połączyć style zarządzania, aby uzyskać rozwiązanie na miarę dzisiejszych wyzwań?
Dla mnie podstawą jest styl wizjonerski, uważam też, że jest on w jakimś stopniu potrzebny w każdej sytuacji. Ten styl sprawdza się zarówno w czasach prosperity, jak i w kryzysie, gdyż wizjonerzy niosą nadzieję, a nadzieja to coś, czego potrzebuje każdy człowiek. Pozostałe style zarządzania i ich użycie zależy już od konkretnej sytuacji, ale na pewno zastosowanie w większości przypadków znajdzie też styl coachingowy. Dzięki niemu możemy wprowadzać ludzi na inne tory myślenia i rozwijać w nich nowe umiejętności.

Całe szczęście coaching jest obecnie bardzo popularny.
To prawda. Niestety, bardzo często słyszę od liderów, że nie mają czasu, aby coachować podwładnych, a tu nie chodzi o czas. Stosowanie tego stylu nie polega na byciu dla swoich podwładnych profesjonalnym coachem. W stylu coachingowym chodzi o to, aby pytać ludzi, co naprawdę myślą i czują oraz jak zamierzają postąpić w określonej sytuacji, bez mówienia im, co mają robić.

I tutaj pojawia się kolejny styl zarządzania – styl demokratyczny…
Tak, i właśnie o to chodzi. Jeżeli odwołamy się do badań Golemana na temat klimatu, jaki wprowadza się poprzez przywództwo, najbardziej potężną kombinacją może być właśnie połączenie stylu wizjonerskiego i afiliacyjnego. Dla mnie idealnym przywództwem jest miksowanie tych czterech stylów: wizjonerskiego, afiliacyjnego, demokratycznego i coachingowego. Jednak nie możemy zapominać o pozostałych dwóch, czyli nakazowym i procesowym. Należy jednak używać ich bardzo ostrożnie, nie nadużywając żadnego z nich.

Czytaj: Kim będzie lider w 2024 roku?

Jak ewoluował coaching, odkąd się nim zajęłaś?
O zostaniu coachem myślałam już w 1995 r., ale to nie był dla mnie odpowiedni czas – a ja wierzę, że na wszystko musi być właściwy moment. W latach 90. jeszcze nie wszyscy dokładnie wiedzieli, czym jest coaching. Próbowano wtedy sformułować jego definicję, zmierzyć jego efekty i zbadać to narzędzie.
Odkąd pracuję jako coach, widzę, jak zmienia się postrzeganie coachingu. Obecnie zajmują się nim profesjonaliści i większość nie ma już wątpliwości, że przynosi on realne efekty. Firmy, które teraz fundują swoim pracownikom coaching, oczekują znacznie większego profesjonalizmu niż kiedyś. Ludzie wiedzą, co kupują pod nazwą coaching i czego mogą od niego oczekiwać. To jest największa i bardzo pozytywna zmiana, jaką zauważam.
Niestety, nadal spotykam się z opiniami, że coaching służy rozwiązywaniu problemów lub że jest rozwiązaniem na sytuacje kryzysowe. Byłoby cudownie, gdyby ludzie sięgali po coaching, kiedy są szczęśliwi i wszystko w ich życiu jest w porządku. Wtedy najlepiej można wypracować w sobie pewne mechanizmy, które pomogą w każdej sytuacji.

Rozmawiała Sabina Siwy

O rozmówcy:

Hilary Oliver
executive & leadership coach. Prezydent brytyjskiego oddziału International Coach Federation, od 10 lat pracuje jako coach. Ma ponad 30 lat doświadczenia pracy w międzynarodowych korporacjach oraz średniej wielkości przedsiębiorstwach na stanowiskach menedżerskich oraz jako członek zarządu. Była gościem specjalnym konferencji „Kryzys – najlepszy przyjaciel rozwoju”, która odbyła się w kwietniu 2012 r.