Dawno wyczekiwane i przepowiadane spowolnienie gospodarcze przestało być terminem cytowanym z zachodnich gazet, zawitało i do nas. Czytamy, że bezrobocie rośnie, zwłaszcza wśród absolwentów, trudniej jest znaleźć atrakcyjne zatrudnienie, a wiele firm planuje zwolnienia. Z pozoru wydaje się, że rekrutacja w czasach dekoniunktury nie przysparza problemów. Specjaliści bez pracy sami pukają do drzwi pracodawców, pytając o wolne wakaty. Doświadczenia specjalistów odpowiedzialnych za rekrutację w firmach i w agencjach doradztwa personalnego są jednak odmienne. Większość zainteresowanych narzeka na trudności związane z pozyskaniem dobrych kandydatów na rynku.

Rekrutacyjne rozbieżności

Jednocześnie z wywiadów przeprowadzonych z osobami zarządzającymi działami HR1 wynika, że pomimo spowolnienia gospodarczego 17 proc. planuje w najbliższym okresie zwiększyć zatrudnienie, a tylko niecałe 9 proc. przewiduje zwolnienia. Cała reszta będzie się zmagała z uzupełnieniem braków kadrowych będących wynikiem fluktuacji albo zmian w ramach struktury organizacyjnej.
Z przeprowadzonych badań wynika, że do najskuteczniejszych metod rekrutacyjnych menedżerowie HR zaliczają: ogłoszenia w Internecie/prasie (95 proc.) oraz korzystanie z usług wyspecjalizowanych agencji rekrutacyjnych (70 proc.). Należy oczekiwać, że również w okresie spowolnienia gospodarczego osoby odpowiedzialne w firmie za rekrutację sięgną do sprawdzonych sposobów pozyskania kandydata.
Rozbieżności istnieją natomiast w sposobie postrzegania okresu dekoniunktury oraz jego przełożenia na proces rekrutacji. Ponad 60 proc. badanych przewiduje, że trudna sytuacja rynkowa przełoży się na wyjątkowe trudności z pozyskaniem specjalistycznej kadry, podczas gdy 26 proc. badanych deklaruje, że ze względu na zwolnienia w innych firmach zwiększy się dostępność kandydatów o wysokich kompetencjach. Z czego wynikają takie różnice? Doświadczenie wskazuje, że przede wszystkim z faktu, w jaki sposób pracownicy, a także otoczenie postrzegają daną firmę jako pracodawcę. Prezentowaną tezę popierają wyniki badań dotyczące innych wykorzystywanych metod rekrutacyjnych, które pokazują, że:
• 61 proc. badanych stosuje programy stażowe/programy praktyk jako narzędzia rekrutacyjne, ale tylko 17 proc. uważa je za działania istotne;
• system poleceń pracowników wewnątrz organizacji stosuje 52 proc. pracodawców, z których tylko niecała połowa (21 proc.) uważa, że jest to działanie skuteczne.
Jednocześnie z licznych rozmów z osobami odpowiedzialnymi za proces rekrutacji, jak również z kandydatami do pracy wynika, że zarówno otoczenie, w tym przypadku absolwenci, jak i pracownicy nie są na tyle przekonani do danej firmy, aby stać się jej ambasadorem.

Co zatem negatywnie wpływa na wizerunek organizacji?
Odpowiedź na to pytanie jest złożona, natomiast rozpatrując przykład programów stażowych, które nie zdają egzaminu, należy wskazać brak jasnej wizji rozwoju. Niestety, tylko 34 proc. badanych uważa tworzenie ścieżek kariery i ich komunikowanie pracownikom za istotne z punktu widzenia procesu rekrutacji.
Możliwość rozwoju osobistego, zawodowego, zajmowanie się sprawami istotnymi i przynoszącymi wymierny rezultat są ważne. Młode pokolenie nie zgadza się iść na staż tylko po to, by mieć ładny wpis w CV. Zależy im, aby nabyć konkretne umiejętności oraz doświadczenie i są konsekwentni w swoich oczekiwaniach. Dlatego, jeżeli nie jesteśmy w stanie zaprezentować jasnych kryteriów wzrostu w ramach organizacji na początku kariery, nie pozyskamy najlepszych.
Oczywiście nie każda organizacja ma na tyle złożoną strukturę, aby zapewnić wszystkim szanse na wzrost zawodowy zgodnie z ambicjami. Dlatego doświadczeni praktycy sugerują zachowanie „złotego środka” przez uwzględnienie głosów i opinii zatrudnionych w tworzonej procedurze rozwoju, ścieżkach kariery czy strategii HR. Pracownikom, którzy znają przyczyny pojawiających się ograniczeń, łatwiej jest je zaakceptować. Wiadomo nie od dziś, że jeżeli otrzymujemy szansę współtworzenia zasad, które będą nas obowiązywać, chętniej się do nich stosujemy.
Dodatkowo informacja: „Masz prawo aktywnie tworzyć swoją przyszłość w naszej firmie”, jest doskonałym komunikatem zachęcającym potencjalnych pracowników, którzy cenią sobie proaktywną postawę i zaangażowanie.

Wewnętrzna spójność

Jednocześnie, jak pokazuje doświadczenie, uczestnictwo w szkoleniach i rozwój zawodowy finalnie wybiera tylko niewielka część pracowników (choć podczas rozmów rekrutacyjnych są one wskazywane jako najważniejsze). W związku z tym otwarcie działów HR, bieżąca debata i współpraca z zatrudnionymi umożliwiają zweryfikowanie i skupienie się na rozwoju talentów, tzw. pracownikach high potential.
Dodatkowo zaleca się, aby uwzględnić głos pracowników, a wręcz zachęcać do wyrażania opinii w kwestii budowania przyjaznego, miłego miejsca pracy, np. w ramach tworzonych planów działań CSR-owych (Corporate Social Responsibility – społeczna odpowie-dzialność biznesu).
Doświadczeni eksperci HR często podkreślają, jak istotne jest, aby również słuchać głosu tych, którzy nie zdecydowali się na zatrud-nienie w organizacji bądź też postanowili ją opuścić. Przedstawione argumenty są nieocenionymi wskazówkami, jak firma jest postrzegana oraz co możemy usprawnić, aby jej wizerunek był lepszy. W wielu firmach wciąż jednak pokutuje przekonanie, by o opinię na temat organizacji prosić jedynie doświadczonych fachowców. Warto jednakże zwrócić uwagę, że większość z nas ocenia przez pryzmat swoich doświadczeń i potrzeb. Te będą różnić się od oczekiwań osób, które dopiero wkraczają na ścieżkę kariery zawodo-wej. W przypadku staży absolwenckich konstruktywna krytyka firmy z punktu widzenia osoby młodej, o świeżym, innowacyjnym podejściu, umożliwia zmodernizowanie pewnych procesów lub rozwiązań, na które ktoś z wieloletnim doświadczeniem nie zwraca już uwagi lub które bagatelizuje.
Ważne, aby polityka wizerunkowa firmy, tzw. employer branding, była spójna, zarówno na zewnątrz, jak i wewnątrz organizacji. Jednocześnie niezwykle istotny jest tzw. fit kulturowy, czyli dopasowanie poglądów, zasad wyznawanych przez pracownika z przyjętymi standardami w organizacji. Brak takiej synergii powoduje, że nawet jeżeli zaoferujemy pracownikom atrakcyjne warunki zatrudnienia, nie będą oni czuli spełnienia zawodowego. Tym samym istnieją niewielkie szanse, że zarekomendują naszą firmę innym specjalistom.
Pracownicy, zwłaszcza na etapie zmiany zatrudnienia, wciąż nie przywiązują dużego znaczenia do kwestii dopasowania kulturowego. Dlatego zweryfikowanie dopasowania nowego pracownika do standardów panujących w organizacji leży po stronie i w szczególnym interesie pracodawcy.

Odpowiedzialny nie tylko HR

Jednak za dogłębny proces selekcji nie mogą być odpowiedzialne jedynie działy HR. Kreują one odpowiednią politykę rekrutacyjną, natomiast finalna decyzja – „czy Pan/Pani do nas pasuje” – leży po stronie bezpośredniego przełożonego. Oczywiście, aby proces przebiegał sprawnie, niezbędne są szkolenia oraz stały coaching kadry kierowniczej z technik selekcyjnych czy zrozumienia potrzeb organizacji, również w aspekcie kompetencji miękkich.
Odpowiednie przygotowanie oraz zrozumienie procesu rekrutacyjnego przez kierowników liniowych jest kluczowe, zarówno w czasach dekoniunktury, jak i w czasach prosperity. Nie ma znaczenia, czy sądzimy, że sytuacja rynkowa przełoży się na trudności w pozyskaniu kadry, czy też nie. Kiedy mamy wielu chętnych do pracy, dobrze jest wspomóc się wiedzą fachową menedżera w procesie selekcji najlepszych. Natomiast kiedy na rynku brakuje talentów, spotkanie menedżera z potencjalnym podwładnym może zaważyć na tym, czy z trudem pozyskany kandydat przyjmie ofertę, czy ją odrzuci. Warto również wspomnieć, że kandydat, który jest zmotywowany do podjęcia pracy w tej konkretnej firmie ze względu na zasłyszaną dobrą opinię na rynku (a przede wszystkim dobrą opinię u obecnych pracowników), jest zazwyczaj bardziej elastyczny przy rozmowach na temat wynagrodzenia. Inwestycja w dobrą komunikację wewnętrzną i we wsparcie kierowników liniowych przy prowadzeniu rozmów z kandydatami wpływa wymiernie na niższe koszty pozyskania nowego pracownika. Podobne oszczędności będą bardzo dobrze przyjęte przez każdy zarząd firmy.

Anna Lisowska-Rakowska
Senior Consultant Sales & Marketing, Hays Poland

Fragment artykułu pochodzi z marcowego numeru Personelu Plus



1 Badanie Hays Poland: „Rekrutacja w trudnych czasach”, październik 2012 r., odpowiedzi udzieliło 35 osób reprezentujących działy HR w dużych, polskich i międzynarodowych korporacjach.