Narodowy Fundusz Zdrowia wespół z Polską Federacją Szpitali przygotował już wstępnie Kodeks Dobrych Praktyk Zarządczych. Jest to zbiór przykładów, jakie Polska Federacja Szpitali zebrała od dyrektorów placówek medycznych w całej Polsce, którzy usprawnili zarządzanie podmiotem.  Docelowo szpitale, które je wdrożą u siebie, będą  mogły liczyć na premiowanie ze strony płatnika. Dostaną ekstra punkty, które przełożą się na pieniądze przy przyznawaniu  kontraktów lub wynagrodzenia ryczałtowego.  

– Dobre przykłady zarządzania szpitalami będą służyły menedżerom i właścicielom szpitali w podejmowaniu lepszych decyzji, opartych na mierzalnych wskaźnikach – uważa Adam Niedzielski, prezes NFZ. – Dyskusja publiczna skoncentrowała się ostatnio na zwiększeniu środków finansowych dla sektora zdrowia, a przecież zagadnienie efektywności ich wykorzystania jest równie ważnym tematem – dodaje.

Czytaj więcej: Dobre praktyki w zarządzaniu mają podnieść jakość leczenia w szpitalach >>

Braki kadrowe

Kodeks Dobrych Praktyk Zarządczych opisuje 24 praktyki zgłoszone przez 11 szpitali. Dotyczą m.in. zarządzania kadrą, zarządzania IT czy częścią medyczną szpitala.

Ciekawe rozwiązania wprowadził u siebie Specjalistyczny Szpital Miejski w Toruniu. Miał od dawna, tak ja zresztą wiele innych jednostek, kłopoty z zarządzaniem oddziałem urazowo-ortopedycznym. Dyrekcja doszła do wniosku, że pionowa, hierarchiczna struktura zarządzania nie sprawdza się w szpitalu. Tzn. nie może być tak, że ordynator jest najważniejszy na oddziale i twardo zarządza pozostałymi lekarzami. Tym bardziej, że specjalistów nie jest wcale dużo. Lekarze dostali więc większą autonomię w działaniu. Co więcej, wynagrodzenia kadry lekarskiej pracującej na oddziale ortopedycznym zostały powiązane z ilością wykonanych zabiegów i udzielnych konsultacji. Odział zaczął więc pracować sprawniej i przeprowadzać więcej operacji.

Czytaj w LEX: Zastosowanie narzędzi jakościowych w zarządzaniu szpitalem >

Wyznaczyli koordynatorów

Poza tym, dyrekcja toruńskiego szpitala zauważyła, że wiele problemów na oddziale generuje jej bałagan w kolejkach. Toteż wyznaczyła koordynatorów procesów stanowiących „wąskie gardła” procesu leczenia. Tak np. za koordynację procesu obsługi przyjęć planowych odpowiada asystent do spraw koordynacji przyjęć planowych. Za spięcie procesu poszpitalnej obsługi pacjenta odpowiada zaś asystent do spraw obsługi poszpitalnej pacjenta.

 


Efekty tych zmian? Szpital podaje, że czas oczekiwania na zabieg aloplastyki zmniejszył się z 4-5 lat do jednego roku. Zaś przychody oddziału zwiększyły się z prawie 7 mln do 10 mln.

Inną ciekawą praktykę wdrożył z kolei Szpital Wojewódzki w Poznaniu. We wszystkich lokalizacjach placówki działa 27 oddziałów oraz 16 poradni. Zatrudnionych jest ponad 1500 pracowników. 62 proc. kosztów szpitala to pracownicy, zaś na drugim miejscu są leki, które stanowią 19 proc. kosztów. Szpital z roku na rok generuje ujemny wynik finansowy, dlatego jedną z inicjatyw, mających na celu poprawę kondycji finansowej placówki, była analiza kosztów zużycia leków na oddziale i na pacjentów.

Czytaj w LEX: Balanced Scorecard jako metoda zarządzania w szpitalach non-profit >

Dlatego dyrekcja szpitala postanowiła wdrożyć metodę automatycznego gromadzenia danych. Zakupiła sprzęt do skanowania kodów kreskowych leków na oddziałach.  Dzięki temu powstała centralna, szpitalna baza leków, które personel medyczny automatycznie rozpisuje na oddziale. Jednocześnie pozwala to dyrekcji na szybkie i zautomatyzowany dostęp do danych na temat kosztów leczenia pacjenta, jak również do informacji na temat numeru partii leku podanego choremu. Poza tym personel medyczny może szybko namierzyć lek, który został wycofany z obiegu przez inspekcję farmaceutyczną. Dyrekcja uważa, że dzięki skanowaniu leki przestały ginąć na oddziałach i możliwe były oszczędności w tym zakresie.

Czytaj w LEX: Specyfika komunikacji wewnętrznej w szpitalu >

Nie ma kim zarządzać

Dobre praktyki pochodzą z różnych szpitali w kraju. Część dyrektorów szpitali uważa jednak, że w obecnych warunkach ciężko jest im wprowadzić jakiekolwiek zmiany prowadzące do oszczędności. - Mnie brakuje kadry lekarskiej. Ciężko jest w tych warunkach zarządzać skoro lekarzy nie ma i bardzo często jesteśmy zmuszeni tolerować różne zachowania pracownicze - mówi Jerzy Wielgolewski, dyrektor szpitala powiatowego w Makowie Mazowieckim.

Sprawdź w LEX: Czy lekarz może odmówić noszenia identyfikatora z jego imieniem, nazwiskiem oraz specjalizacją? >