Wiele procesów ulegania wpływowi społecznemu w kancelarii można rozumieć jako uproszczony lub „bezpieczny” sposób reagowania. Szefowie cenią na ogół ludzi, którzy zgadzają się z ich wizją, sposobem zarządzania firmą, systemem wartości. Potakiwacze, czyli tzw. yes people sprawiają, że szefowie nie wychodzą spoza strefy komfortu, „dwór” klaszcze, wszyscy adaptują się do sytuacji, ale czy daje ona wolność wyboru? Myślenie grupowe powoduje stagnację, informacje z zewnątrz docierają w zniekształconej formie, za tym idzie tunelowe widzenie i w konsekwencji słaby rozwój kancelarii. Szef jest usatysfakcjonowany otaczającym zespołem, być może przyjdzie taki moment, że dostrzeże brak autentyczności. Pracownicy przybierają postawę konformizmu, aby zapewnić sobie bezpieczeństwo, pozyskać sympatię szefa lub uniknąć nieprzychylności. Natomiast wiele korzyści mogą przynieść pracownicy, którzy mają odwagę powiedzieć „nie zgadzam się”, a czasem nawet się zbuntować. Kiedyś rolę krytyka pełnił błazen na dworze króla - czy władca zawsze był zadowolony z jego obecności? Wiadomo, że nie, bo zła władza nie lubi krytyki ani humoru.
Konstelacja zachowań - nagrody i kary
Konformizm stanowi bardzo ważny czynnik w codziennej pracy kancelarii zarówno z perspektywy osób zarządzających, jak i zespołu. I tak w jego skład wchodzą: uleganie, identyfikacja i internalizacja. Uleganie to najprostszy sposób zachowania, który pokazuje tu i teraz jak zdobyć nagrodę, jak uniknąć kary. To trochę metoda na „przetrwanie” w kancelarii i raczej stosują ją prawnicy nie planujący dłuższego pozostania w danym miejscu, dla których kluczowym wyznacznikiem ich „pobytu” w kancelarii jest unikanie konfrontacji z „władzą”. Identyfikacja to także metoda na zgarnianie nagród, ale trwalsza i wynikająca nie z pobudek przetrwalnikowych, lecz przyjęcia podobnych postaw, jakie posiadają wspólnicy kancelarii. Pracownik zaczyna wierzyć i utożsamiać się z opiniami i wartościami, jakimi kieruje się zarząd. Dzięki temu jest doceniany, otrzymuje promocję, ma dobre relacje wewnątrz kancelarii, a także z klientami, ponieważ kancelaria staje się „jego firmą”, którą z powodzeniem reprezentuje na zewnątrz. Jeśli natomiast klient identyfikuje się z tym, co prezentuje kancelaria, staje się lojalnym, powracającym nabywcą naszych usług. W przypadku identyfikacji decydującym komponentem jest atrakcyjność.
Najbardziej zaawansowaną, najtrwalszą metodą konformizmu jest internalizacja, której kluczowym komponentem jest wiarygodność. Jeśli utożsamiamy się z wartościami wspólników, uważamy ich za osoby godne zaufania, autorytety, to głoszone przez nich opinie przyjmujemy do swojego własnego systemu wartości. Co wynika z internalizacji? Zespół jest zaangażowany w działania business development i marketingowe, wypełnianie misji i strategii kancelarii. Efektem internalizacji jest pozyskiwanie nowych klientów, dobre kontakty z aktualnymi klientami, rozwój zespołu, pozyskiwanie najlepszych pracowników z rynku i sprzedaż usług na wysokim poziomie, a także tworzenie unikatowej kultury organizacyjnej.
Autorytety
Prawnicy całe życie starają się budować autorytet – wśród zespołu, konkurencji, w relacjach z klientami. Posłuszeństwo wobec autorytetu w celu uzyskania nagrody i uniknięcia kary powoduje zachowania, o których wspominałam wcześniej. A w jaki sposób kancelaria buduje solidną markę na bazie autorytetów? Dobrym przykładem jest współpraca ze znanymi nazwiskami – rozpoznawalnymi ekspertami, często wywodzącymi się ze środowisk akademickich (of counsel). Niewątpliwie posiadanie w składzie zespołu znanego profesora podnosi prestiż kancelarii. Kolejnym przykładem kreowania marki w co-brandingu z autorytetem jest wydawanie publikacji, raportów, analiz, badań wspólnie z renomowanym instytutem, uniwersytetem, bankiem czy inną cenioną organizacją, ale także organizowanie konferencji ze znanymi zagranicznymi ekspertami/kancelariami, zapraszanie VIP-ów na jubileusze czy inne ważne okazje, np. ministrów, ambasadorów, biznesmenów. Korzystamy zatem z prestiżu nie tylko poprzez tworzenie i promocję własnych osiągnięć, ale też poprzez skojarzenia z cudzymi osiągnięciami.
„To co traci kolor, zamienimy w złoto”, czyli zarządzanie informacją i unikatowa oferta
Dysponujemy coraz większą ilością informacji. Niektóre kancelarie decydują się na wdrożenie różnego rodzaju systemów do zarządzania danymi m.in. CRM, które mogą być pomocne w procesie business intelligence. Z chaosem informacyjnym staramy się radzić sobie na co dzień stosując np. heurystyki, czyli mówiąc ogólnie uproszczone myślenie na skróty. I chociaż posiadanie dużej ilości danych jest w cenie i bywa użyteczne, może również prowadzić do tzw. efektu rozcieńczenia. Zjawisko to możemy zaobserwować np. w ofertach, jakie kancelarie sporządzają w odpowiedzi na zapytania klientów. Przesyt informacji w nich zawarty jest czasem tak ogromny, że klientom trudno jest dobrnąć do strony kluczowej, czyli honorarium kancelarii. Czasami informacje są nieadekwatne do zapytania klienta, np. klient zainteresowany jest obsługą w sporze inwestycyjnym, a zawarte w ofercie dane dotyczą działalności wszystkich praktyk oraz ich doświadczenia włącznie ze sporami CHF. Podobny problem możemy zauważyć na stronach internetowych, gdzie nadmiar treści powoduje niemożność przebicia się z kluczowym motywem (claim). Czasami stereotypowym, ale działającym na korzyść kancelarii przekonaniem jest, iż wysoka cena jest jednoznaczna z wysoką jakością. Klient, który uważa, że taka korelacja gwarantuje bezpieczeństwo wyboru, decyduje się na droższą ofertę, mimo, iż inna kancelaria podała niskie ceny będąc przekonanym, iż to przyciągnie klienta. Dlatego tak ważna jest adekwatna kalkulacja zlecenia i efektywna prezentacja unikatowych cech naszej firmy (unique value proposition).
Przewagą konkurencyjną, jaką możemy posłużyć się w ofercie jest wykorzystanie społecznego dowodu słuszności, czyli w uproszczeniu pokazanie tego, co na nasz temat myślą inni ludzie. I tutaj mamy całą paletę możliwości: referencje od klientów, logotypy znanych firm, statystyki (efekt skali), podsumowania roczne. To wszystko zmierza ku podkreśleniu wiarygodności kancelarii – przecież 1500 klientów, którzy skorzystali z naszych usług nie może się mylić.
Czy zatem można przekuć proste heurystyki do tworzenia pozytywnych wrażeń na zwiększenie atrakcyjności kancelarii? Jak najbardziej. Doskonałym przykładem niech będzie dobór profesjonalnych zdjęć na stronie internetowej, biuro w prestiżowej lokalizacji, przyjazny wygląd recepcji, cukierki w sali konferencyjnej i wiele innych większych i mniejszych sposobów, które powodują, że klienci przypisują kancelarii pozytywne cechy, np. wiarygodna, prestiżowa, nowoczesna (efekt aureoli). Tutaj działa również zasada pozytywnych skojarzeń – z czym może nam się kojarzyć francuska kancelaria? Paryż (obrazy z widokami Paryża w korytarzach), elegancja (piękny wystrój biura, odpowiednio ubrane i przeszkolone recepcjonistki, czekoladki do kawy), styl (unikatowe prezenty z okazji np. jubileuszu kancelarii, szampan i wina na Święta), klasa i prestiż (zaproszenia na mecze tenisa, golfa).
Za co jeszcze klienci lubią naszą kancelarię? Podobieństwo jest silnym promotorem sympatii. Marketingowcy doskonale to wiedzą, a prawnicy z powodzeniem implementują pomysły oparte na podobnych zainteresowaniach. Na przykład klient, tak jak my, interesuje się tenisem. Co robimy? Zabieramy go na mecz Rolanda Garrosa. Czy inwestycja się zwróci? Najczęściej tak. Klient lubi tak jak my mecze sportowe, dlaczego nie kupić biletów do loży VIP? Szukamy wspólnych zainteresowań. Znam prawników, którzy angażują się w gry video, planszowe, kręgle albo rozgrywki War Hammer i robią przy tym świetne interesy. Praktyka potwierdza również, że częstość kontaktów z klientami ma znaczenie – im więcej spotkań, tym większy wpływ na wybór klienta. Klienci lubią pracować z osobami, które lubią, które są podobne i budzą sympatię (nie mylić ze służalczością). Unikają zaś pretensjonalności, braku komunikacji i okazywania wyższości („klient ma przyjść do mnie jako coś chce”, „nie mam czasu na spotkania, wszystko można załatwić mailem”).
Marketingowe disco polo, czyli stereotypy i racjonalizacja
W codziennym życiu, nie tylko prawnika, posługujemy się różnego rodzaju stereotypami oraz kategoryzowaniem zdarzeń i osób, aby „ułatwić” sobie przetwarzanie informacji. Z jakim skutkiem? Otóż wiele kancelarii, szczególnie globalnych wdraża z powodzeniem politykę DEI (Diversity, equity, inclusion) mającą na celu walkę ze stereotypami pracowniczymi, np. zatrudnianiem kobiet jako wspólników, równością płac, zatrudnianiem osób niepełnosprawnych czy o różnorodnych poglądach religijnych, kulturowych, identyfikacji płci etc. Trzeba wspomnieć, iż czynniki te są coraz częściej brane pod uwagę w kryteriach stosowanych przez międzynarodowe rankingi prawnicze. A jakie etykietki jesteśmy skłonni przyklejać klientom? Zdarza się, iż klasyfikujemy nasze portfolio w dużym uproszczeniu i z przymrużeniem oka na: firmy rodzinne (sukcesja – „z tego są pieniądze”), farmaceutyczne („te to mają kasę”), spółki państwowe („na nich mogą się dorobić tylko kancelarie reżimowe”), wydawnictwa („ostatnie w kolejce, chcą bartery”), osoby indywidualne („już jak musimy to ok”).
Nasze postawy, przekonania i ocena sytuacji mają niewątpliwy wpływ na pracę w zespole i relacje zewnętrzne. Czy jest jakiś sposób, dzięki któremu umniejszamy sami przed sobą stratę w przypadku, gdy np. klient nie wybrał naszych usług? Redukcja dysonansu poznawczego i racjonalizacja to takie mechanizmy, które pozwolą nam na „wytłumaczenie” sobie, szefowi, innym pracownikom sytuacji, z której nie jesteśmy zadowoleni i która przyniosła nam nieoczekiwane rozczarowanie. Weźmy na przykład okoliczności, gdy klient nie wybrał naszej oferty pomimo wielu starań. Jak sobie to tłumaczymy? „Bo inni mają znajomości, bo inni znali się z dyrektorem banku, bo znali cenę, bo zapewne dali ceny dumpingowe” etc. Czasami też mierzymy się z sytuacją, kiedy sami musimy uzasadnić własne postępowanie, np. dlaczego świadczymy usługi na rzecz oskarżonego z byłej partii rządzącej? Możemy dorabiać ideologię, że każdy zasługuje na adwokata. Trudno nam przyznać, iż robimy to np. z powodów finansowych lub chęci bycia sławnym.
Reguła wzajemności
Jednym z powodów, dla których reguła wzajemności stanowi skuteczne narzędzie wywierania wpływu na ludzi jest siła jej oddziaływania. Poczucie zobowiązania, które prawnicy stosują czasami intuicyjnie w relacjach z klientami może decydować o dynamice sprzedaży usług. „Prezenty” w postaci darmowych webinarów, szkoleń, e-booków, poradników, newsletterów, zaproszeń na mecz, imprezę, wytwarzają poczucie zobowiązania.
Bywa i tak, że klienci się wycofują, bo nie chcą nam nic zawdzięczać - mogą nie przychodzić na szkolenia nie z powodu braku zainteresowania, ale dlatego, że obawiają się, iż kancelaria w zamian będzie czegoś oczekiwała, a oni nie sprostają tej przysłudze i nie zrewanżują się zleceniem. Czasami zatem klienci odrzucają zaproszenie i neutralizują w ten sposób siłę działającą w regule wzajemności.
Tutaj nasuwa się pytanie: czy reguła wzajemności to manipulacja czy sprawiedliwa wymiana przysług? Trudno o jednoznaczność. Nie możemy przecież uważać, że np. prezenty świąteczne to za każdym razem manipulacja i oczekiwanie rewanżu, choć doświadczenie pokazuje, że zazwyczaj wysyłamy kartki tym osobom, od których też je dostajemy.
Prawnikom zdarza się wpaść w pułapkę prezentów pozornych. A do takich należą często spotykane „gratisy” typu nagroda w rankingu (zapłać za organizację gali to dostaniesz statuetkę), udział w wydaniu zagranicznego przewodnika lub zamieszczenie profilu w zagranicznym wydawnictwie (po zaangażowaniu się w korespondencję mailową wychodzi jednak na to, że to kosztuje). Sądzimy też, że jeśli wykupimy profil, reklamę albo artykuł sponsorowany u wydawcy, to znajdziemy się w rankingu. Zaangażowanie w ranking (poświęcony czas na analizę danych, wypełnienie formularza, zebranie opisów) i konsekwencja (któryś rok z rzędu) powodują, że jesteśmy bardziej skłonni do poniesienia tych wydatków.
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Linki w tekście artykułu mogą odsyłać bezpośrednio do odpowiednich dokumentów w programie LEX. Aby móc przeglądać te dokumenty, konieczne jest zalogowanie się do programu. Dostęp do treści dokumentów w programie LEX jest zależny od posiadanych licencji.
